some extraordinary engineering thinking to solve it. Reducing the amount of space required to house servers in racks meant reducing the size of the server itself. The powerful processors and disk drives used in servers generate a lot of heat, which meant that we had to find a way to cool, because processors and other system components could not be cooled by flow air, which was possible with a larger volume.

The server design team approached the laptop team with the following suggestion: "Maybe we could work together to apply the cooling techniques you've mastered in laptops to design a smaller server motherboard?" The result is the industry's first four-socket 4U rack server based on Intel's Xeon Pentium II processors, which can accommodate ten separate powerful servers, each with four processors, in the same space that was previously occupied by only two or three machines.

The Internet makes the connections between Dell's development teams and our manufacturing partners even closer. An engineer at Dell, an engineer at a supplier's factory, and an engineer at the company that assembles the electronic boards we designed can use the same database and materials for this project, even if they are actually separated by a dozen time zones. Groups of employees may be physically located in different companies, but virtually they work together on the same project, according to the same specifications and indicators - thanks to the Internet.

Working with partners as if they were part of our own development team, we have built a truly strong and invincible alliance. We делимся схемами перемещения товаров, испытываем свои новые товары в сочетании с их продукцией и объясняем, какие именно функции являются важными для того, чтобы их технологии были первыми выведены на рынок. They send their engineers to work with our designers, and during the launch of a new product, their engineers are directly at our manufacturing facilities. If клиент звонит нам с какой-либо проблемой, мы можем произвести проверку и при необходимости усовершенствовать товар или внести в него изменения практически немедленно. This is not a traditional buyer-seller relationship: “We have the following items, do you need something?” Скорее это похоже на следующую ситуацию: «INот что нам придется сделать. Let's find a way to achieve this together."

INыгодно используйте имеющуюся связь

Onши поставщики обычно готовы с нами сотрудничать, потому что мы предлагаем им accurate positioning of the market and goods for which customers are willing to pay. When мы говорим своим поставщикам: «Onм кажется, что эта разработка хорошо пойдет», – мы можем рассчитывать на их поддержку. Или мы предлагаем: «Onши клиенты заинтересованы в конкретной технологии, вы можете ее разработать?» With the direct model, we create a critical link between manufacturers and end users.

The direct model allows us to develop not only ideas for new products and technologies, but also to predict the reactions and requirements of customers, what is called first-hand, this combination allows us to refine product plans and provide feedback to our technology suppliers. Most companies are nowhere near as close to their customers as they think or want to be. IN результате наших тесных взаимоотношений с клиентами поставщики могут услышать от нас такую информацию, которую в противном случае могли бы получить с огромным трудом или не получить вовсе.

Sometimes the simplest improvement can go a long way in improving the overall experience and bringing great value to customers. We once had a problem with clients complaining about the monitors. However, when the monitors were sent back and we plugged them in and tested them, they worked perfectly fine. After a rather lengthy investigation, we finally found out what was the matter.

The monitor controls were located in a hard to reach place, and when the screen was lit, it was difficult to set the contrast or screen size settings. IN обоих случаях клиент испытывал раздражение, и не без причины. And sending monitors back and forth was quite expensive for both parties.

Therefore, we invited suppliers to our headquarters. They got a chance to listen in on the phone conversations our technical support had with customers and sent their technicians to share their experience with our staff. Through our joint efforts, we realized that some software improvements and a different arrangement of monitor adjustments could save everyone from this problem. Onши расходы на гарантийные возвраты мониторов сократились на 40 %.

If вы намереваетесь просто реагировать на действия своих поставщиков, all you can get is the normal market standard, which is exactly what all your competitors get. If же вы научитесь сотрудничать с поставщиками и партнерами по производству высоких технологий, внося свой вклад в их разработки, вы сможете построить по-настоящему крепкие взаимоотношения. How to do it?

• INысоко цените выгоду, даваемую информацией: руководители любого уровня во всех хороших компаниях знают сегодня о насущной потребности в общении. But there is a difference between simply sharing information and using it as the basis for a complete relationship overhaul. IN виртуально интегрированной модели бизнеса качество и значение этого общения могут стать важнее, чем материальные ресурсы.

• Onпрямую связывайтесь с теми, кто может принимать решения: честный и прямой диалог с поставщиками – столь же необходимое условие здоровья и процветания вашей компании, как общение с сотрудниками и клиентами. Not относитесь к ним как к тем, кто находится «за сценой». INаше конкурентное преимущество на рынке в значительной степени зависит от того, насколько эффективно и быстро ваши поставщики смогут давать вам то, что в конечном итоге вы намереваетесь продать своим покупателям.

• Reverse the traditional: don't settle for the standard "need/supply" principle, it doesn't work anymore. Try to come to the "supply / demand" option. The benefits for both parties – time savings, market flexibility, cost savings and competitiveness – are simply unlimited.

• Weслите в настоящем времени: пойдите дальше поставки по точному графику – от выигранного времени порой зависит, будете ли вы быстрее всех или поплететесь в хвосте. Better communication with suppliers will help you get what you need, when you need it. IN большинстве современных компаний «немного позднее» обычно бывает уже «слишком поздно».

• Manage your R&D expenses wisely: big investments don't always mean big profits, just like better results. R&D must actually provide tangible value to customers, otherwise it is no longer development but a waste of time and money. INместо того, чтобы инвестировать в доступные, но рискующие скоро устареть товары, потратьте эти деньги на developing products and services that will be unique within your competitive strategy.

• Connect to the Internet; the speed with which invaluable information is exchanged contributes to a closer connection between groups of people working on the same task, regardless of their geographical location.

Treat vendors as if they were part of Dell. Sharing information—from customer feedback to product features to inventory management—leads us to a shared victory. Accurate coordination of joint efforts gives both parties additional competitive advantages.

14 Differentiation is the key to competitive advantage

Ever since Dell has become a formidable competitor for PC market share, I have often been asked how we beat the competition. The short answer is: if your market share is still in the single digits and you have to compete with big companies, you will either learn to differentiate or die.

Differentiation as a strategy should be common sense if you are looking for a way to create and maintain a competitive advantage. However, he is often silent. Consciously or unconsciously, many companies invent strategies that are only marginally different from those used by their competitors.

On протяжении этой книги я описал некоторые главные отличия, которые выделили в Dell. It's exceptional customer service, fast inventory utilization and time to market, a focus on creating a holistic customer experience, and, of course, the direct model itself, which gives us direct insight into customer desires and supplier capabilities. On основании своего опыта в качестве руководителя Dell я изложил здесь некоторые принципы создания существенных отличий от конкурентов.

Focus on your customers, not competitors

Many companies get so caught up in what their competitors are doing that they spend most of their time looking back instead of looking forward. If вы сосредоточите всю энергию на поступках конкурентов, это будет просто-напросто означать, что вы упускаете из виду главный источник вашего возможного преимущества: ваших клиентов. Companies that have achieved success today, and, perhaps more importantly, the companies that achieve it tomorrow are those who have managed to get as close as possible to customer satisfaction.

When я основал компанию, основываясь на идее проектирования и продаже сделанных на заказ компьютеров конечному потребителю напрямую, минуя посредников, меня не смутил тот факт, что на всем протяжении существования компьютерной индустрии конкуренты сбывали массовые модели опосредованно – через дилеров или дистрибьюторов. Onоборот, я был полон энтузиазма от возможностей, которые давал мне этот новый способ ведения бизнеса. While what we were doing was without precedent, we were encouraged by the idea that customers tell us exactly what products and features they need. Onш подход оказался успешным не потому, что мы были единственной компанией, которая им пользовалась, а потому, что мы были единственной компанией, одержимой стремлением удовлетворить потребности клиентов в качестве, скорости и обслуживании.

Since the direct model provided such a significant advantage, at some point we realized that competitors would try to copy us again (as many had already tried 10 years ago). IN 1997 году, вскоре после того, как Стив Джобс принял на себя руководство переживающей не лучшие времена компанией Apple Computer, он провел пресс-конференцию, на которой провозгласил, что Apple намеревается вступить в борьбу с Dell, начав торговать напрямую. Around the same time, Compaq and IBM announced that they were also starting direct sales.

We отреагировали тем, что продолжили делать то же самое, что делали и раньше: сосредотачиваться на клиентах, а не на конкурентах.

When наши «непрямые» конкуренты объявили, что будут торговать напрямую, они фактически признали превосходство нашей системы работы с клиентами. Of course, it is very nice when the decision of competitors