США кока-колы, как разливной, так и в бутылках и жестяных банках. И если бы вместо кока-колы «Макдоналдс» стал продавать в своих розничных точках пепси-колу, восьмипроцентное преимущество торговой марки «Коки» перед «Пепси» сократилось бы почти наполовину, а лидерство по концентратам для приготовления напитка на разлив исчезло бы почти полностью.

Экономическая мощь «Макдоналдс» в непродовольственных отраслях осознается еще меньше. Скорее всего, большинство экспертов по недвижимости еще не поняли, что в 1982 году «Макдоналдс» превзошел сеть розничных магазинов «Сире» и стал самым большим в мире собственником розничной недвижимости. Фактически именно контроль в сфере недвижимости объясняет, почему столь велики прибыли «Макдоналдс» от предприятий общественного питания. Если бы с недвижимостью дело обстояло не так, «Макдоналдс» никогда не стал бы финансовым локомотивом общественного питания, рентабельность которого с 1965 года, когда компания вышла на биржу, достигла 25,5 %, а рост ежегодных доходов – 24,1 %. И теперь финансовые достижения настолько ожидаемы и предсказуемы, что их рост больше не волнует воображение знатоков отрасли. Возможно, лишь те, кто до сих пор держит акции «Макдоналдс», купленные два десятилетия назад, когда компания вышла на биржу, способны в полной мере оценить рост сети. Их первоначальные инвестиции в покупку 100 акций стоимостью 2250 долларов превратились в 37 180 акций, стоящих более 1 миллиона долларов; за это время 11 раз производилось дробление акций и один раз акциями были выплачены дивиденды.

Но чаще всего упускается из виду влияние «Макдоналдс» на трудовые ресурсы американской экономики. Постоянно предоставляя работу 500 тысячам человек, «Макдоналдс систем» является одним из крупнейших работодателей США. Из-за того, что сеть обучает так много старшеклассников их первой работе, большинство работников быстро продвигаются на более высокооплачиваемые места, что объясняет, почему текучесть кадров в ресторанах «Макдоналдс» исторически сложилась на уровне выше 100 % в год. Но этим объясняется и то, что за первые 37 лет существования «Макдоналдс» нанял 8 миллионов человек, то есть на «Макдоналдс» работали целых 12,5 % американской рабочей силы. Один из каждых пятнадцати работников в Америке свою первую работу получил именно в «Макдоналдс». Большинство из них работает уже в других местах, но именно в «Макдоналдс» они впервые узнали о рабочей рутине, трудовой дисциплине и командной организации труда. Теперь самая большая организация, обучающая труду, уже не армия, а «Макдоналдс».

Однако простое объяснение экономического влияния «Макдоналдс» не помогает показать неизвестный «Макдоналдс». Наиболее интригующей загадкой является именно «характер» «Макдоналдс», то есть люди, которые управляют компаний, и методы, которыми они это делают. Именно здесь образ «Макдоналдс» резко расходится с действительностью. Перед нами самая успешная компания по оказанию услуг в стране, зависимость которой от сектора услуг непрерывно растет, а мы на самом деле ничего не знаем о секрете ее успеха.

Эти секреты похоронены под слоями сбивающих с толку образов. Отчасти секреты «Макдоналдс» почти полностью содержатся в предпринимательской натуре Крока. Но при всей монументальности вклада, который Крок внес в индустрию общественного питания, его легенда вовсе не объясняет его гения. Крока долго изображали мечтателем, который придумал абсолютно новую форму общественного питания. Другие рисовали его знатоком маркетинга, выяснившим, как наладить массовую продажу гамбургеров. Порой Крока видят сторонником строжайшей дисциплины, который обращался с предприятиями-франшизами как с детьми, унифицируя их для соответствия его нормам. Но прежде всего его помнят как всемогущего отца-основателя и как сосуд корпоративной мудрости. Такое восприятие можно понять. Даже сегодня в «Макдоналдс» легионы сторонников Рэя Крока. Их почтение к его принципам не имеет границ.

И все же, как только дело доходит до перечисления причин успеха «Макдоналдс», легенда о ее основателе не срабатывает. Крок был мечтатель, но не он изобрел фастфуд и не он первым открыл братьев Макдональд, которые, собственно, и были изобретателями фастфуда. И в маркетинге Крок был не особенно силен. Все инициированные Кроком проекты по выводу на рынок различных пищевых продуктов (а их список весьма длинен) закончились провалом. Основатель «Макдоналдс» был известен руганью с франшизами из-за мусора на парковке или из-за того, что гамбургер слишком долго лежал на раздаче, но его творческий потенциал не проявился в приведении франшиз к единообразию.

Лишь немногие вне «Макдоналдс» понимают, что весь блеск Рэя Крока проявился в методе, при помощи которого он отбирал и мотивировал своих менеджеров, свои франшизы и своих поставщиков. Он обладал сноровкой, позволявшей ему выявить все лучшее в людях, которые с ним работали. Бесспорно, успех Крока и «Макдоналдс» – это история его собственного предпринимательского таланта. Но это и нечто большее. Он добился огромного успеха, потому что был достаточно мудр и достаточно храбр, чтобы положиться на сотни других предпринимателей.

Крок на световые годы опережал других современных ему франчайзеров, но не унификацией франшиз. Вместо этого он использовал франчайзинг, чтобы высвободить мощь операторов, владеющих своими предприятиями. Притом что он требовал строжайшего соблюдения стандартов производства, он освободил франшизы, чтобы те продавали свои услуги способом, который они считали целесообразным, и мотивировал их, предоставляя им возможности – прежде неслыханные в сфере франчайзинга! – разбогатеть еще до того, как разбогател он сам. Он сделал их потрясающе конкурентоспособными, создав самую эффективную систему поставок во всей отрасли общественного питания, что и является доказательством его компетентности в совершенствовании деталей производства. И оттого, что эту систему поставок он выстроил, полагаясь исключительно на едва оперившихся поставщиков продуктов и оборудования, она обрела ту же предпринимательскую индивидуальность – и лояльность к «Макдоналдс», – что и франчайзи Крока. Все три элемента «Макдоналдс систем» – франшизы, корпоративное руководство и поставщики – представляют более 3700 независимых компаний, и Крок умело связал их в одну семью с некой общей целью.

Управленческие таланты Крока лучше всего отразились в типе организации, которую он выстроил, чтобы свести все элементы в систему. Крока часто считают типичным основателем корпорации, который возвышается над подчиненными. На деле он построил корпорацию из личностей с природным интеллектом, крайне различающихся между собой. Поразительное единообразие всех четырнадцати тысяч ресторанов «Макдоналдс» создает впечатление корпорации с централизованным бюрократическим аппаратом. Глядя извне, легко предположить, что ресторанами «Макдоналдс» управляют клоны Рэя Крока.

Но тем, кто работает внутри корпорации, известно иное. Крок выстроил великолепнейшую франчайзинговую сервисную организацию, не диктуя своим менеджерам, а предоставив им огромную власть в принятии решений. С самого начала его управленческая команда состояла из крайне разнообразных личностей, а вовсе не из тех, кто обычно выживает в корпоративной бюрократии. Они небыли солдатами организации – они были корпоративными предпринимателями, по версии Крока.

Решения в «Макдоналдс» всегда были продуктом индивидуальной инициативы. Идеи никогда не усреднялись комиссиями. Новые направления рождаются в результате эмпирического процесса, а новые идеи растут изо всех уголков системы. Ключевой ингредиент формулы руководства Крока – готовность идти на риск неудачи и признавать ошибки. Джеймс Кан, бывший вице-президент и ветеран «Макдоналдс» с двадцатилетним стажем, графически описал несоответствие между имиджем и реальностью менеджмента в «Макдоналдс»: «Наш публичный образ – умелые, профессиональные и знающие специалисты по маркетингу, которым случается быть поверхностными и ограниченными. На самом деле мы – горстка целеустремленных людей, которые стреляют из множества пушек, не всегда попадая «в яблочко». Мы совершаем множество ошибок, но эти ошибки работают на наш успех, потому что на них мы учимся. Мы импульсивны, мы пытаемся двигаться быстрее, чем можем, но и свою грязь мы расчищаем сами».

Основной секрет успеха «Макдоналдс» – это способ, при помощи которого достигается однородность рабочей системы и преданность этой системе, без принесения в жертву американского индивидуализма и разнообразия. «Макдоналдс» управляет, смешивая слаженность и творчество.

Три элемента «Макдоналдс систем» – франчайзи, менеджеры и поставщики – очевидным образом дихотомичны относительно друг друга. Все по праву являются предпринимателями. Никто не является ничьим хозяином. Величайшее достижение Рэя Крока в том, что он нашел крайне эффективный способ сделать их ячейками сети. К сожалению, героический ореол, окружающий Крока как основателя «Макдоналдс», не совсем точно показывает его источником всех характерных атрибутов компании. Неизвестный «Макдоналдс» не является выражением одного-единственного человека. Это даже не единая компания. Это федерация сотен независимых образований, которых партнерство связало в сложную сеть.

Участники системы имеют общие экономические стимулы и общие стандарты качества, обслуживания и чистоты. Но кроме этого между ними нет ничего общего. При этом их отношения не объединены ни одной структурой. «Никогда не знаешь, кто и за что отвечает в «Макдоналдс», – замечает Тед Перлман, поставщик, долго проработавший с «Макдоналдс». – Организационной схемы не существует». Отсутствие структуры восходит к самому Кроку, привыкшему брать новые идеи у любого, кто бы их ни предлагал. Учитывалось не то, откуда происходит идея, а то, сработает ли она. И поскольку система до сих пор премирует индивидуальные достижения, «Макдоналдс» при всех своих громадных размерах поразительным образом хранит предпринимательский дух.

Внутри системы личностью правит предпринимательская заинтересованность, но эгоистические интересы никогда не доминируют. Составляющие «Макдоналдс» образования настолько разнообразны, а власть столь раздроблена, что у системы нет хозяина. Значительную часть реальной силы «Макдоналдс» можно объяснить тем, что отношения между руководством корпорации, ее тремя с половиной тысячами франчайзи и более чем 500 поставщиками системы основаны на концепции сдержек и противовесов. Хорошо известно, что для поддержания рабочей дисциплины компания использует дотошные инспекции подразделений. Но вряд ли широко известно то, какими полномочиями располагают франчайзи, чтобы сдерживать излишне ретивых менеджеров корпорации. Подобным же образом строятся и отношения с поставщиками. Они не посторонние, а часть семьи, несущие такую же ответственность за сохранение качества «Макдоналдс», как и франчайзи, и руководство.

История «Макдоналдс систем» – это история организации, которая научилась использовать силу предпринимателей – не единиц, а сотен предпринимателей. Ею правят решения и установки, которые признаны благом для всех членов системы. Но понятие общего блага определяет не высшее исполнительное руководство и не комитет управляющих. Это скорее продукт взаимодействия всех членов команды. Гений Рэя Крока выстроил систему, которая от всех своих членов требует следования корпоративным нормам, но в то же время вознаграждает их за проявление личных творческих способностей. По существу, история «Макдоналдс» представляет собой учебный пример из области управленческой практики на тему предпринимателей-управленцев в корпоративных условиях.

В наше время, когда американские корпорации стараются подражать иностранным соперникам, история «Макдоналдс» напоминает, что успех предприятий может далеко опередить самые смелые мечты своих создателей, если те станут полагаться на типично американские характерные особенности. Это не просто корпоративная история, потому что, строго говоря, история «Макдоналдс» ею не является. Это скорее история компании, которая изменила пищевые привычки американцев, совершила революцию в общественном питании и отраслях пищевой промышленности США и узаконила ныне широко распространенную практику франчайзинга. Это история