Лента
  • Сообщение: #293546
    Ольга Княгиня » 27 Янв 2018, 00:38
    Хранитель

    Трейдеры-миллионеры: Как переиграть профессионалов Уолл-стрит на их собственном поле. Кетти Лин, Борис Шлоссберг

    Трейдеры-миллионеры: Как переиграть профессионалов Уолл-стрит на их собственном поле. Кетти Лин, Борис Шлоссберг

    ПРЕДИСЛОВИЕ
    Сколько раз вам приходилось слышать, что 90 процентов трейдеров терпят неудачу? И все же ежедневно миллионы людей по всему миру садятся к компьютеру и пытаются заработать себе на жизнь торговлей на финансовых рынках. Как и в любом деле, здесь бывают успехи и неудачи. Аналогичную картину можно наблюдать, к примеру, в ресторанном бизнесе. Чуть ли не каждый день в нашем родном городе Нью-Йорке появляются новые рестораны, отдельные добиваются успеха, большинство разоряется, но ничто не может удержать от новых попыток тех, кто надеется добиться успеха.

    Героями нашей книги стали одиннадцать человек, которые добились блестящих результатов, играя на бирже. Речь идет не об управляющих хеджевыми фондами и не о сотрудниках крупных банков, все эти люди — простые смертные, которые начинали с весьма скромных сумм и сумели превратить свой стартовый капитал в состояние, размеры которого выражаются шести- или семизначными числами. Они принадлежат к разным социальным слоям, живут в разных уголках земного шара и играют на бирже через Интернет. Одни торгуют на фондовом рынке, другие специализируются на фьючерсах или валютных операциях. У каждого из них есть собственная стратегия, причем зачастую их подходы радикально отличаются друг друга, и это говорит о том, что на финансовых рынках есть множество путей к успеху. Однако все они строго соблюдают дисциплину, придерживаются избранной стратегии и умеют вовремя остановиться, если терпят убытки. Никто из тех, у кого мы брали интервью, не добился успеха сразу. Несколько человек потеряли средства как минимум на одном торговом счете. Но они не ушли с рынка, а учились на своих ошибках, совершенствовались, опираясь на неудачный опыт, и в конечном итоге преуспели. Они рассказывают о том, с чего они начинали, о своих удачах и промахах, о правилах, которыми они руководствуются, и об уроках, которые извлекли из своего опыта. Мы надеемся, что истории этих людей помогут вам поверить, что успех возможен и рядовому человеку вполне под силу победить Уолл-стрит в ее собственной игре.

    Кетти и Борис, Нью-Йорк, январь 2010 года

    ГЛАВА 1
    ИСКУССТВО ИГРЫ НА БИРЖЕ
    Не важно, как сильно ты бьешь, важно, какой удар ты выдержишь, не потеряв воли к победе. Именно от этого зависит успех!

    Рокки Бальбоа1
    Игра на бирже — это борьба с рынком. Трейдеры, у которых мы брали интервью для этой книги, высказали массу глубоких мыслей об искусстве биржевой игры. Мы отобрали несколько самых важных идей — по одной от каждого трейдера — и составили краткий перечень рекомендаций в помощь тем, кто вышел сражаться с рынком.

    1. Если новости благоприятны, но акции падают, покупайте то, что рушится
    Покупка обрушившихся акций — занятие не для слабонервных. Для многих отважиться на подобное — все равно что прыгнуть с самолета без парашюта. И все-таки Дана Аллен зарабатывает на жизнь именно так. Как ему удается получать прибыль на убытках других трейдеров? Он ищет явные признаки расхождения. Расхождение цены, которая продолжает расти, и индикаторов импульса, которые идут вниз, позволяет многим успешным трейдерам успешно зарабатывать на жизнь. Однако Дана Аллен идет дальше, учитывая фундаментальные факторы. Покупая акции, которые распродаются на волне хороших новостей, он знает, что первоначальная реакция часто вызвана стремлением зафиксировать краткосрочную прибыль. Дана дожидается, когда продавцы сделают свое дело, скупает акции по дешевке и перепродает их с прибылью, как только на них вновь появится спрос. При этом он следит за фундаментальными показателями, стараясь покупать только качественные компании, и его сделки по большей части приносят прибыль.

    2. Познать себя и свой стиль игры на бирже
    Если вы играете на бирже, познать себя куда важнее, чем избрать ту или иную стратегию торговли. Ваша методология должна соответствовать вашему характеру, иначе вам будет трудно соблюдать собственные правила. Знать свои сильные и слабые стороны — первое правило успешного трейдера. Вот что говорит в своем интервью Роб Букер:

    Я трейдер, который делает 50-100 пунктов в неделю. По моим наблюдениям, таковы пределы моих личных возможностей: когда моя прибыль превышает 50-100 пунктов, меня начинает заносить. Меня охватывает эйфория, и я, мягко говоря, теряю способность соблюдать дисциплину. Поэтому обычно стараюсь не превышать этот уровень, хотя системы, которые я выстроил, позволяют получать более высокие прибыли.

    Если вы не слишком сосредоточены и стремитесь получить вознаграждение немедленно, долгосрочные стратегии, даже самые надежные, не годятся для вас — у вас попросту не хватит терпения довести дело до конца. И наоборот, пытаться стать скальпером, спекулирующим на быстрых колебаниях цен, — самоубийство для трейдера, который предпочитает вдумчиво анализировать ситуацию, а не полагаться на интуицию. Крайне важно понять, к какому типу вы принадлежите, и торговать в комфортной для себя зоне. Есть масса способов добиться успеха в биржевой торговле, но они должны соответствовать особенностям вашей личности.

    3. Дважды утроить сумму на демосчете, прежде чем переходить на реальные деньги
    Блестящие трейдеры, которые стали героями нашей книги, дают читателю массу полезных советов. Один из самых дельных дал Хусейн Харнекер. Никто не способен овладеть профессиональным мастерством мгновенно. Врачи практикуются на трупах, юристы участвуют в тренировочных судебных процессах, а автомеханики подолгу работают в учебном гараже. Практика не гарантирует успеха, но ее отсутствие почти наверняка приведет к неудаче. Хусейн работает на рынке FOREX, где каждый дилер имеет торговую платформу, позволяющую трейдерам поэкспериментировать с виртуальными деньгами до операций с реальным капиталом. На других финансовых рынках есть множество программных средств, которые дают возможность заняться бумажной торговлей. Еще один герой нашей книги, Пол Уиллетт, уже имея успешный опыт торговли акциями, три месяца занимался бумажной торговлей, решив переключиться на индексные фьючерсы.

    Хусейн советует добиться прочного успеха на демосчете, прежде чем переходить к реальным деньгам. Выполнить эту чрезвычайно ценную рекомендацию не так-то просто. Чтобы утроить сумму на демосчете, нужно, чтобы ваша методика торговли имела явные преимущества, что сослужит вам добрую службу впоследствии. Хотя следовать правилам Хусейна непросто, они научат вас соблюдать дисциплину, без которой не добиться успеха на реальном рынке.

    4. Не терять самообладания — контроль риска с помощью стоп-ордеров
    Хотя любой профессиональный трейдер соблюдает это правило, контролируя риск, Фрэнки Лоу, трейдер из Гонконга, работающий на FOREX, высказывает дополнительные соображения о важности такой тактики. Вот что он говорит:

    Многие из тех, кто торгует на повышение валютной пары, продолжают вливать деньги на свои счета, получив требование о пополнении маржи, и покупать на падении, надеясь компенсировать убытки при оживлении рынка. К примеру, если вы открыли 10 лотов на повышение и цена падает, вы добавляете еще 20, когда она падает еще ниже, и вы открываете еще 30 и т. д. Хотя возможность быстро компенсировать убытки весьма соблазнительна, такая тактика очень опасна, и я использую ее крайне редко. Внося деньги на счет для пополнения маржи и наращивая убыточную позицию, я отдаю себя во власть капризов рынка. Мне остается лишь надеяться, что цена двинется туда, куда нужно, но я лишен возможности принимать решения. Движение цены может потребовать игры на понижение, но, поскольку я увяз в длинной позиции по уши, рынок будет увлекать меня, куда ему вздумается. Поэтому, получив требование о внесении добавочной маржи, я закрываю позицию и жду удобного случая, чтобы войти в рынок вновь, — таким образом я не позволяю рынку навязывать мне свои условия и вновь могу принимать самостоятельные решения. Я имею возможность выбирать, когда войти в рынок, каким продуктом и в каком объеме торговать, и такой контроль чрезвычайно важен для меня.

    Не используя стоп-ордера, вы отдаете себя на милость рынка и теряете контроль над своими сделками. Поскольку игра на бирже это искусство контролировать хаотичный, часто непредсказуемый рынок, чтобы добиться успеха в долгосрочной перспективе, необходимы стоп-ордера.

    5. Защитить свой капитал значит защитить себя
    Это чрезвычайно важный аспект игры на бирже, который нередко недооценивается. Инди Джонс говорит:

    Из Клинта Иствуда вышел бы отличный торговец товарными фьючерсами, не зря он сказал «малышке на миллион»: правило номер один в боксе — защищать себя. Думаю, это относится и к игре на бирже. Ваш капитал — это все. Если вы хотите торговать, защищайте свой капитал. Нет капитала, нет торговли, нет жизни, и не важно о чем идет речь — хотите ли вы стать боксером номер один или заработать миллион на товарных фьючерсах, — я считаю, разницы нет, надо защищать свой капитал.

    Рынок простит вам многое, в том числе неудачные, даже глупые сделки, но он не простит потерю капитала. Лишившись капитала, вы не сможете компенсировать убытки. Поэтому все трейдеры, с которыми мы беседовали, в первую очередь заботились о сохранении капитала.

    6. Усредняться вниз — удел неудачников, но поэтапный вход в рынок может обеспечить ваш успех
    Большинство трейдеров скажет вам, что усредняться вниз — удел глупцов. Однако некоторые из тех, у кого мы брали интервью, весьма успешно использовали стратегию поэтапного входа в рынок. Чем отличается первое от второго? Постановкой задачи. Трейдер, который входит в позицию по частям, предполагает, что поначалу мог ошибиться в цене, и определяет объем сделок с учетом обстоятельств. Один из таких трейдеров — Роланд Кэмпбелл:

    Для меня это, безусловно, ключ к успеху. Заключая любую сделку, я вхожу в позицию поэтапно и выхожу из нее таким же образом. Я заметил: стоит мне купить валюту, она падает на 10 пунктов. Раньше это огорчало меня, но теперь я рад, что могу купить ее по более выгодной цене, и буду не против, если она упадет еще на 10 пунктов. Я знаю, какая цена мне нужна, и, входя в позицию поэтапно, я получу эту цену.

    Открывая позицию по частям, Роланд делает четыре попытки, прежде чем отказывается от намеченного. «Если валюта продолжает падать, после того как я четырежды закупил ее на падении, я спрашиваю себя, стоит ли связываться с этой сделкой. Однако в девяти случаях из десяти эта стратегия работает». Роланд знает, когда надо признать себя побежденным, и в отличие от трейдеров-новичков, которым трудно отказаться от неудачной идеи, всегда останавливает себя, если сделка не ладится. Однако большую часть времени он успешно применяет свою стратегию, получая прибыль, и это еще раз подтверждает, что любое правило можно нарушить, если на то есть веские основания.

    7. Максимумы и минимумы становятся очевидными лишь задним числом
    Старая биржевая пословица гласит: «Никто не звонит в колокол на вершине». Хотя в ретроспективе максимумы и минимумы кажутся очевидными, разобраться с ними в пылу борьбы куда труднее. Поэтому так ценна мысль Тайрона Болла. Он сказал: «Я начал понимать, что, заключая сделку, ты не можешь определить вершину

    1255
  • Сообщение: #279367
    Ольга Княгиня » 15 Дек 2017, 22:59
    Хранитель

    Финансисты, которые изменили мир

    Финансисты, которые изменили мир

    Эффект финансиста.
    Благодаря нашим друзьям и коллегам из издательства «Манн, Иванов и Фербер» мы имеем еще одну весьма увлекательную книгу, которая будет интересна всем, кто неравнодушен к истории, экономике, истории экономики, кто задумывается о роли личности в истории и о возросшем влиянии финансистов на исторический процесс.
    Действительно, современный мир сильно отличается от мира недавнего прошлого. Если раньше историю формировали правители, государственные деятели, политики и военачальники, то сейчас во многом мир зависит от финансов и финансистов. И если «эффект бабочки», изменившей будущее, описанный в фантастическом рассказе Рэя Брэдбери, был литературной гиперболой, фантазией, то «эффект финансиста» носит реальный характер.
    В связи с ростом силы финансов, их влияния на политическую и государственную власть, естественно, возрастает и ответственность финансистов. Современный мир предъявляет к ним фактически те же моральные требования, что и к государственным правителям.
    Герои этой книги влияют не только на отдельные страны, как, допустим, Джордж Сорос повлиял на развитие экономики Великобритании, играя в какой-то момент против фунта. Мировоззрение целой эпохи было бы иным, если бы в 1818 году в городе Трире в семье адвоката Генриха Маркса не родился третий ребенок по имени Карл. Мы не сможем даже представить себе этот другой мир, но, как и мир в рассказе Брэдбери, он был бы кардинально другим.
    Или, например, если бы бывший глава Федеральной резервной системы США Алан Гринспен не обладал уникальными математическими способностями и не увлекался математическими моделями Кейнса и Вулфовица, то совершенно очевидно, что мир выглядел бы по-другому. И если бы следующий глава ФРС Бен Бернанке в молодости не заразился теориями Милтона Фридмана – выдающегося экономиста, нобелевского лауреата, одного из героев книги – то не вызывает сомнений, что мы все без исключения жили бы немного или даже совсем иначе.
    Здесь в одной книге собраны биографии самых известных финансистов трех последних столетий. Среди них есть и мудрецы, и «разбойники», и искренние радетели за человеческое благополучие. Вас ждут интересные, завораживающие истории финансистов, во многом сформировавших наш сегодняшний мир.
    Дмитрий Бугаенко,управляющий партнер инвестиционной компании «Велес Капитал»

    Предисловие
    В октябре 2013 года Шведская академия наук, с 1969 года присуждающая премию по экономике памяти Альфреда Нобеля, объявила о решении разделить премию 2013 года между тремя специалистами по финансовой экономике – Юджином Фама и Ларсом-Петером Хансеном из Чикагского университета и Робертом Шиллером из Йеля. Для профессиональных экономистов выбор Нобелевского комитета стал неожиданностью: может показаться, что Фама и Шиллер утверждали прямо противоположные вещи. Широкая публика недоумевала – как можно давать премию ученым, занимающимся финансами после того, как мировой финансовый кризис оставил без работы миллионы людей?
    Однако логика Нобелевского комитета понятна: выбор лауреатов подчеркивает и важность финансовой экономики, и ее сложность. История современного экономического развития показывает, что без развитого рынка капитала прогресс практически невозможен. Появление финансовых инноваций – ограниченной ответственности двести лет назад, кредитных карт в середине прошлого века, микрокредита в наше время – сделало богаче не только горстку капиталистов, но и сотни миллионов людей на всей планете. В то же время финансы очень сложны – и для ученых, и, тем более, для тех, кто работает на финансовом рынке.
    Мало кому известно, что математика и физика ХХ века обязаны финансовой экономике целыми разделами. В первой известной работе Альберта Эйнштейна, опубликованной в 1905 году, рассматривалась модель броуновского движения частиц как случайный процесс. Однако аналогичная модель была описана в работе Луи Башелье, посвященной рынкам акций и опционов, на пять лет раньше! Кстати, вопреки распространенному представлению, многие финансисты-теоретики, вклад которых в науку, если судить по списку публикаций и наград, кажется чисто академическим, вполне успешно занимались торговлей на рынке. К примеру, Давид Рикардо, один из отцов-основателей современной экономики, был мультимиллионером. И каким печальным контрастом выглядят судьбы выдающихся российских экономистов ХХ века Николая Кондратьева и Евгения Слуцкого! Один был расстрелян по ложному обвинению, другой был вынужден оставить научную работу как раз в то самое время, когда его модели стали основой современной микроэкономики.
    Эта книга по структуре напоминает энциклопедию, но внимательный читатель увидит, что история финансов – единое целое. Еще Майер Ротшильд, герой одной из первых глав, финансовый титан ХIX века, понимал: «кто владеет информацией, тот владеет миром». Для него это означало лишь то, что можно хорошо заработать, зная то, чего не знают другие. Через полтора столетия работы Джозефа Стиглица, о котором идет речь в конце книги, придали этим словам особый смысл – появилась возможность говорить о том, сколько же стоит информация и сколько приходиться платить за то, чтобы преодолевать информационную асимметрию. Изучая Великую депрессию, крупнейший финансовый кризис прошлого века, прославились герои книги – Джон Кейнс, первым предложивший практический выход, Пол Самуэльсон, первым создавший полноценную теорию «кейнсианства», Милтон Фридман, объяснивший, что такое деньги в современном мире, и Бен Бернанке, научные работы которого по истории денежной политики помогли справиться с кризисом 2008–2009 годов.
    Но, конечно, финансы на протяжении всей истории человечества привлекают внимание людей не потому, что у исследователей есть возможность записывать формулы с интегралами и проводить сложные расчеты. Финансовая история – это летопись удивительных побед и катастрофических поражений, из которых можно извлечь немало уроков. И даже если нет желания рисковать собственными деньгами, книга дает возможность пережить читателю взлеты и падения великих финансистов и понять, как и почему они произошли.
    Константин Сонин,проректор Высшей школы экономики

    Предисловие от автора
    Вот уже несколько столетий истории о повелителях финансов и авторах экономических теорий будоражат умы миллионов людей. Имена Адама Смита, Карла Маркса, Давида Рикардо известны нам еще со школы, но мало кто знает, как жили и работали эти ученые.
    Огромные состояния внушают уважение, страх и зависть. А отношение к их создателям – неоднозначное. Как Сорос, Морганы, Рокфеллеры, Ротшильды заработали свои капиталы? Что помогло им – предпринимательский талант и огромный труд нескольких поколений? Или им просто повезло оказаться в нужном месте в нужное время?
    Финансисты проявляли себя в переломные моменты истории, изменяли мир, богатели и разорялись. И хотя говорят, что большие деньги делаются в тишине кабинетов, это всегда риск, страсть и азарт, незримая работа острого ума, скрытая за внешней холодностью и сдержанностью.
    Некоторые из великих реформаторов терпели гонения и даже погибали за свои идеи. Среди них великий русский экономист Николай Кондратьев, имя которого надолго было вычеркнуто из истории нашей страны.
    Незаслуженно замалчиваются реформы Сергея Юльевича Витте, хотя именно при нем Россия стала индустриальной мировой державой: мы до сих пор сравниваем сегодняшние экономические показатели с цифрами 1913 года, достигнутыми при Витте. Это было, пожалуй, единственное время в истории нашей страны, когда экономикой управляли рыночные механизмы.
    На страницах этой книги вы найдете 35 рассказов о жизни и достижениях великих финансистов и экономистов, государственных деятелей и ученых. Эти люди стояли у истоков современного мирового финансового, да и политического устройства. Их деяния оказали влияние на развитие мировой экономики, благосостояние стран и народов. Многие из них обладали властью и могуществом, а их поступки привлекали внимание и завораживали массы людей. До сих пор их мысли воздействуют на умы и определяют ход нашей жизни.
    Их жизнь – это истории успеха и миллиардных состояний, интриги и финансовые авантюры.
    О них и рассказано в этой книге. Для кого она?
    Для всех, кого интересует история развития мировой экономики и мировой финансовой системы.
    Для тех, чья жизнь связана с управлением финансами.
    Для тех, кто хотел бы стать богаче, изменить себя и мир и найти свой голубой океан!
    Софья Морозова, МВА,генеральный директор ООО «Аудитстрой»

     

    01. Адам Смит

    (1723–1790)
    Философ, экономист, идеолог свободного рынка, крупнейший представитель классической политической экономии

    ОТЕЦ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ НАУКИ
    Адам Смит является основоположником современной экономической науки. Представления о базовых законах рынка сформулировал именно он. Смит впервые описал «человека экономического» и ввел понятие «невидимая рука рынка». Он был убежден: создавая собственное благосостояние, каждый человек способствует повышению благосостоянию общества
    Детство и юность

    Адам Смит (Adam Smith) родился в 1723 году в шотландском городке Керколди. Его отец, таможенный чиновник, умер до рождения сына. Воспитывала мальчика мать. Она отдавала Адаму все свое время и впоследствии имела на него огромное влияние, всегда оставаясь самым близким Смиту человеком.
    В 1737 году, когда Адаму исполнилось четырнадцать, он поступил в Университет Глазго – один из самых передовых в Соединенном Королевстве. Изучал математику и философию. Наибольшее впечатление произвели на Смита лекции Фрэнсиса Хатчинсона[1], первого из университетских профессоров, который предпочел традиционной латыни разговорный английский язык. Немудрено, что он пользовался популярностью у студентов и заслужил неодобрение шотландской профессуры. В студенческие годы Адам Смит много читал, в том числе философские труды Гуго де Гроота[2], Фрэнсиса Бэкона и Джона Локка[3].
    В 1740 году Смит получил степень магистра искусств и поступил в Бейлиол-колледж Оксфордского университета[4]. Следующие шесть лет юноша посвятил философии и литературе. Удивительно, но в будущем именно эти годы Адам Смит назовет самыми несчастливыми и пустыми. В те времена Оксфорд не входил в число престижных университетов. «Если кто-нибудь испортит в Оксфорде здоровье чрезмерной работой, то пусть винит только себя: единственная наша обязанность состоит в том, чтобы дважды в день ходить на молитву и дважды в неделю – на лекцию» – так Адам Смит отзывался об учебе в одном из писем той поры.
    Однако дело было не только в бесполезном времяпрепровождении. Немногочисленных в Оксфорде шотландцев принимали в штыки, подвергали насмешкам. Они вынуждены были терпеть несправедливое обращение и со стороны профессоров. Позднее в своем «Исследовании о природе и причинах богатства народов»[5] Смит отметил низкое качество английского образования. Причину он видел в том, что преподаватели независимо от заслуг получали щедрое жалование. К тому же наиболее образованные люди в те времена предпочитали более доходную и престижную духовную карьеру. Университет Смит покинул раньше срока. Не получив диплома, вернулся в родной город, где продолжил учиться, но уже самостоятельно.

    Начало профессиональной деятельности

    В 1748 году Смит начал читать в Эдинбурге лекции по риторике, изящной словесности и юриспруденции, собиравшие большое число слушателей. В 1751 году Адам Смит получил должность профессора логики, а затем и профессора этики Университета Глазго.
    Адам Смит был добрым и благородным человеком, мягким и уступчивым, не мог отказать в помощи даже не самым близким людям. Он вел тихую, замкнутую жизнь, имел мало друзей. С самым близким из них, Дэвидом Юмом[6], Адам дружил более 20 лет. После смерти Юма Адам Смит развивал в своих трудах некоторые его идеи.
    В 1755 году Смит опубликовал первые статьи в журнале Edinburgh Review[7]. А спустя четыре года, в 1759-м, увидел свет его первый философский труд по этике «Теория нравственных чувств»[8], «посвященный исследованию этических норм, которые сохраняют целостность человеческого общества»[9]. Книга стала одной из главных работ по этике в XVIII веке. Примечательно, что

    1251
  • Сообщение: #279344
    Ольга Княгиня » 15 Дек 2017, 22:49
    Хранитель

    Уоррен Бафф. Лучший инвестор мира

    Уоррен Бафф. Лучший инвестор мира

    Посвящается Дэвиду
    Уоррену девять лет. На дворе стоит зима. Он играет в снегу вместе со своей младшей сестрой Берти.
    Уоррен ловит снежинки. Поначалу по одной. Затем хватает горсть снега, начинает лепить из него шарик. Постепенно шарик превращается в ком. Уоррен кладет его на землю и начинает катать. К комку прилипает все больше снега.
    Мальчик толкает снежный ком по лужайке, тот все растет и растет в размерах. Через какое-то время Уоррен достигает границы их лужайки. Остановившись на мгновение в сомнении, он возобновляет движение — и вот снежный ком катится уже по соседской земле.
    Уоррен катит и катит снежный ком вперед, глядя на лежащие перед ним бескрайние просторы, пока еще усыпанные нетронутым снегом.

    Часть перва
    Пузыр
    Глава 1. Менее лестная версия
    Омаха • июнь 2003 года
    Уоррен Баффет раскачивается в кресле, скрестив длинные ноги, за простым деревянным столом, принадлежавшим еще его отцу Говарду. Кажется, что дорогой пиджак марки Zegna сшит не по размеру, а то и вовсе куплен на распродаже. Этот пиджак Уоррен носит изо дня в день, не обращая внимания на то, во что одеты остальные пятнадцать сотрудников головного офиса компании Berkshire Hathaway. Его белая рубашка туго застегнута на шее, воротничок (явно меньшего размера, чем нужно) выбивается из-под галстука, который выглядит так, будто Уоррен носит его еще с тех времен, когда был молодым бизнесменом. Судя по всему, этот человек не измерял окружность своей шеи в течение последних сорока лет.
    Его руки скрещены за головой поверх седеющих прядей. Одна из них, особенно большая и растрепанная, проходит через всю голову и, напоминая лыжный трамплин, заканчивается прямо над правым ухом. Мохнатая правая бровь постоянно движется над черепаховой оправой очков, и ее движение придает лицу то скептическое, то мудрое, то открытое выражение. Сейчас он улыбается, и «странствующая» бровь поднимается все выше. Тем не менее взгляд бледно-голубых глаз остается сосредоточенным и решительным.
    Он сидит в окружении знаков, символов и воспоминаний последних пятидесяти лет. На стенах коридора рядом с кабинетом висят фотографии футбольной команды Nebraska Cornhuskers, чек за участие в одной из серий мыльной оперы, оферта (так и не принятая) о покупке хедж-фонда под названием Long-Term Capital Management, разнообразные сувениры с логотипом Coca-Cola. На кофейном столике в кабинете стоит «классическая» бутылка той же Coca-Cola. Рядом с ней лежит бейсбольная перчатка, запаянная в акриловый футляр. Над диваном висит сертификат, подтверждающий, что его обладатель окончил в январе 1952 года курсы публичных выступлений Дейла Карнеги. Чуть выше и левее книжного шкафа — картина с изображением почтового дилижанса компании Wells Fargo. Неподалеку от нее — диплом Пулитцеровской премии, полученной в 1973 году газетой Sun Newspapers of Omaha, принадлежавшей инвестиционному товариществу Баффета. По всей комнате разбросаны книги, газеты. Фотографии членов его семьи и друзей стоят на комоде, на боковом столике и даже на выдвижной полке, предназначенной для компьютерной клавиатуры. На стене за спиной Баффета — огромный портрет отца, чей взгляд встречает каждого входящего в комнату.
    И хотя за окном прекрасное утро поздней весны, окна закрыты коричневыми деревянными ставнями. Телевизор, повернутый к столу Баффета, настроен на канал CNBC. Звук приглушен, но текстовая строка, бегущая внизу экрана, снабжает хозяина
    кабинета свежими новостями в течение всего дня. К его немалому удовольствию, на протяжении многих лет в новостях часто говорится и о нем самом.
    Однако на самом деле лишь немногие люди могут похвастаться тем, что хорошо его знают. Лично я познакомилась с Баффетом шесть лет назад, когда работала финансовым аналитиком и занималась оценкой акций Berkshire Hathaway. Со временем наши отношения стали дружескими, а теперь мне предстоит узнать его еще лучше. Мы сидим в офисе Уоррена, потому что он собирается писать книгу. Непокорные брови будто подчеркивают слова, которые он повторяет раз за разом: «Элис, ты сделаешь эту работу куда лучше, чем я. И я рад, что эту книгу пишешь ты, а не я сам». Чуть позже вам станет понятно, почему он говорил мне все это. А пока что мы начнем наш рассказ с того, что ближе всего сердцу этого человека.
    «Откуда у вас это, Уоррен? Откуда такое большое внимание к деньгам?»
    Его глаза на несколько секунд теряют привычную сосредоточенность — кажется, будто в поисках ответа он перебирает в мозгах один файл за другим. Наконец Уоррен начинает рассказывать свою историю: «Бальзак говорил, что за каждым огромным состоянием лежит совершённое преступление1. Это неприменимо в случае Berkshire...»
    Он приподнимается из своего кресла, стараясь удержать эту мысль, и пересекает комнату за пару огромных шагов. Пересев в другое кресло, обитое парчой горчичнозолотого оттенка, Уоррен наклоняется вперед, напоминая скорее подростка, хвастающегося своей первой любовной победой, чем семидесятидвухлетнего финансиста. Баффет начинает рассказывать мне, как интерпретировать историю, с кем еще побеседовать, о чем писать — в сущности, он говорит, какой видит эту книгу. Он подробно делится со мной мыслями о человеческой природе и слабости памяти, а потом произносит: «Всякий раз, когда моя версия будет отличаться от чьей-то еще, прошу тебя, Элис, использовать менее лестную для меня версию».
    Лучшие уроки из общения с Баффетом можно извлечь, просто наблюдая за ним. Вот первый урок: смирение обезоруживает.
    На самом деле в этой книге мне пришлось не так уж часто использовать менее лестные версии, и, когда я выбираю их, это связано не с недостатками памяти, а с человеческой природой. Один из подобных прецедентов произошел в 1999 году в Солнечной долине.

    Глава 2. Солнечная долина

     

    Айдахо • июль 1999 года

    Уоррен Баффет вышел из своей машины, достал из багажника чемодан и прошел через ворота на летное поле аэродрома, где его с семьей уже ожидал блестящий белый реактивный самолет Gulfstream IV, размерами больше напоминающий ближнемагистральный лайнер (в 1999 году — самый большой частный реактивный самолет в мире).
    Один из пилотов взял у него чемодан, чтобы положить в багажное отделение. Каждого нового пилота, который только начинал летать с Баффетом, обычно шокировало, что тот ездил без шофера, сам вытаскивал из машины и нес свой багаж. Баффет вскарабкался по трапу, поздоровался со стюардессой (заметив, что видит ее впервые) и направился к креслу около иллюминатора, в который во время полета он обычно никогда не глядел. Настроение у него было приподнятым — Уоррен Баффет предвкушал эту поездку на протяжении нескольких недель.
    Его сын Питер, невестка Дженнифер, дочь Сьюзан со своим приятелем, а также двое внуков уже сидели в кожаных креслах цвета кофе с молоком, размещенных по всему четырнадцатиметровому салону. Они развернули кресла так, чтобы было удобнее сидеть. Стюардесса принесла напитки, заранее подобранные в соответствии со вкусами всех членов семьи. На кушетке неподалеку от кресел лежала кипа журналов: Vanity Fair, New Yorker, Fortune, Yachting, Robb Report, Atlantic Monthly, Economist, Vogue и Yoga Journal. Самому Баффету хорошо обученная стюардесса подала вместе с упаковкой картофельных чипсов и Cherry Coke, цвет банки которой практически совпадал с оттенком его свитера, стопку свежих газет. Он поблагодарил девушку, поболтал с ней пару минут, чтобы снять напряжение от первого ее полета с боссом, а затем попросил передать второму пилоту, что пассажиры готовы к взлету. Затем углубился в газеты и не поднял головы даже тогда, когда самолет взлетел на двенадцатикилометровую высоту. В течение следующих двух часов шестеро молодых людей болтали между собой, смотрели фильмы, звонили по телефону. Стюардесса расстелила скатерти, поставила вазы с орхидеями на обеденные столики, сделанные из старого клена с узором «птичий глаз», и вернулась на кухню, чтобы приготовить обед. Баффет по-прежнему читал, спрятавшись от всех за газетами, словно находился в одиночестве в своем офисе.
    Пассажиры сидели внутри настоящего летающего дворца стоимостью в 30 миллионов долларов, который считался «долевым». Он принадлежал восьми владельцам, каждый из которых при необходимости мог им воспользоваться. Пилоты в кабине, персонал, готовивший самолет к вылету, стюардесса, подававшая обед, — все эти люди работали в компании Netjets, принадлежавшей Berkshire Hathaway Уоррена Баффета.
    Через некоторое время Gulfstream IV пересек равнину Снейк-Ривер и приблизился к горной цепи Соутуз, огромному массиву из темного гранита, нагретого лучами летнего солнца. Самолет спланировал в прозрачном небе по направлению к долине реки Вуд, снизился до высоты двух с половиной километров. Несмотря на начавшуюся болтанку, Баффет невозмутимо продолжал чтение, не обращая внимания на то, что его семейство мотается из стороны в сторону в своих креслах. В иллюминаторах показались освещенные солнцем вершины холмов, чуть ниже — ряды сосен, покрывавших склоны хребтов и долины. Пассажиры нетерпеливо заулыбались. Освещенный полуденным солнцем самолет стал снижаться, и его увеличивающаяся тень накрыла старый шахтерский городок Хейли.
    Через несколько секунд шасси коснулись летного поля аэропорта «Фридман Мемориал». К тому времени как семья Баффета спустилась по трапу, через ворота аэропорта уже въехали два внедорожника, управляемые сотрудниками фирмы «Хертц». Водители были одеты в фирменные рубашки золотого и черного цветов. Однако вместо привычного значка «Хертц» на них красовался логотип Allen & Со.
    Дети буквально прыгали в нетерпении, пока в багажники внедорожников загружались теннисные ракетки и красно-белая сумка для гольфа. Затем Баффет и осталь-
    ные пассажиры пожали руки пилотам, попрощались со стюардессой и расселись по машинам. Миновав Sun Valley Aviation — миниатюрное здание на южной границе аэропорта, они выехали на дорогу, ведущую в направлении гор. С момента, когда шасси самолета коснулись земли, прошло не более двух минут.
    Через восемь минут, строго по расписанию, на аэродроме приземлился следующий самолет, сразу же направившийся на свое место для стоянки.
    В лучах золотого полуденного солнца на летное поле в Айдахо садился один самолет за другим. Одни летели с юга или востока, другие заходили на посадку с запада, из-за гор. Вскоре на аэродроме можно было видеть и «рабочих лошадок» Cessna Citation, и роскошные Learjet, и скоростные Hawker, и фантастические Falcons, но гораздо чаще — впечатляющие G-IV. Когда солнце начало клониться к закату, здесь уже выстроилась целая дюжина огромных блестящих лайнеров. Чем-то все это напоминало витрину магазина игрушек, только для миллиардеров.
    Конечной целью путешествия Баффетов был небольшой городок Кетчум в нескольких километрах от национального парка Соутуз. Через некоторое время автомобили объехали гору Доллар-Маунтин, и перед пассажирами предстал зеленый оазис, покоящийся среди коричневых гранитных склонов. Здесь, окруженная соснами и осинами, раскинулась знаменитая Солнечная долина2, самый известный курорт на Западе. Здесь Эрнест Хемингуэй начал писать свой знаменитый роман «По ком звонит колокол». Многие лыжники и конькобежцы из олимпийской сборной США считали Солнечную долину своим вторым домом.
    Группа семей, к которой Баффеты планировали присоединиться в этот вторник, была так или иначе связана с Allen & Со, инвестиционным

    12242
  • Сообщение: #279326
    Ольга Княгиня » 15 Дек 2017, 21:42
    Хранитель

    Теряя невинность. Автобиография. Ричард Брэнсон

    Теряя невинность. Автобиография. Ричард Брэнсон

    Предисловие
    Они были сумасшедшими. Мятежники духа и возмутители спокойствия, они не вписывались в рамки привычного. Они не признавали правил, испытывали отвращение к стабильности. Вы можете не соглашаться с ними, сурово критиковать их, но единственное, что вы не можете сделать – это игнорировать их, потому что они изменили мир.
    Из рекламного ролика Apple «Think different».

    Вас ждет два увлекательных week-end'a с книгой Ричарда Брэнсона. Я рад, что книга переведена на русский язык, и убежден, что она своевременна и будет востребована именно в России с ее уникальными рыночными возможностями. Ведь здесь (как ни парадоксально это звучит) можно применить идеи этого великого гуру, революционера и «возмутителя спокойствия».
    К сожалению, проделать такое в развитых странах можно было только в 1970-е. Думаю, что сегодня даже гения Брэнсона будет недостаточно для изменения тенденций и ситуация с Virgin Cola, описанная в книге, доказывает это. Ненавистная мне глобализация и процесс поглощений больших компаний еще большими не даёт возможность развивать свой предпринимательский талант молодым людям. Они вынуждены носить галстуки и белые рубашки, становясь «винтиками» тотальной системы под названием «Корпорация», где подавляется всяческое Я.
    Можно назвать безумием рискованные затеи Брэнсона, но этим его не остановить – у него появится еще больше азарта, потому что он из тех, кто испытывает судьбу и ломает барьеры. Если присмотреться, полет на аэростате – это иллюстрация судьбы Брэнсона – дерзкая выходка, которая может обернуться головокружительным успехом или полным крахом.«Жить под аккомпанемент общественного протеста было чертовски приятно», – признается Брэнсон и цитирует Оскара Уальда:«Единственное, что хуже того, когда о тебе говорят, это когда о тебе не говорят».

    Как ни крути, человеку свойственно ошибаться, и Брэнсон – не исключение. Ввязываясь в дела непредсказуемые и рискованные, он ставил на карту многое, бывало и такое, что он оказывался в полном дерьме (in deep shit), но он всегда находил в себе силы, чтобы снова подняться. Именно поэтому книга несет в себе столько оптимизма и дает такой мощный позитивный импульс, что кажется, будто у тебя вырастают крылья.«Правила существуют для того, чтобы их нарушать» – эти слова могут быть эпиграфом к автобиографии Брэнсона.
    Честно говоря, до прочтения этой книги я не знал в деталях его жизни, но был поражен схожестью наших взглядов, идей и мироощущений. Я тоже имел сеть магазинов «Техношок», звукозаписывающую компанию «ШокРекордз»(мы нашли и первыми записали группы «Кирпичи» и «Ленинград» – чем не Sex Pistols?). Такая же невероятная борьба была с кредиторами и банками: пришлось продать из-за долгов этот бизнес. Затем успешная «Дарья» и продажа её Абрамовичу для финансирования нового проекта «Тинькофф» и надежда на выкуп «Дарьи» в будущем…
    Не хочу примазываться к чужой славе. Брэнсон уникален! Обладая цепкой деловой хваткой и свободным полетом мечты, не скованный правилами, он легко и непринужденно доказывает нам, что предела нет. Такие, как он, способны изменить мир!
    Читайте «библию бунтаря», восхищайтесь и берите пример!
    Пока рождаются такие люди, не скучно жить.
    Олег Тиньков

    Алексу Ричи и его семье посвящается
    Особая моя благодарность – Эдварду Уитли за помощь, оказанную в работе над этим проектом. Эдвард провел два года в моей компании, практически жил у меня, разобрался в записных книжках, которые я вел 25 лет, и оживил их.
    ***
    Оказавшись в шаге от гибели над Атласскими горами, я подумал, что обязательно должен теперь написать книгу на случай, если ангел-хранитель покинет меня.
    Я также осознал, что мои дети Холл и Сэм, которые все еще малы, могут так никогда и не узнать, что я делал и почему я делал это.
    Так что эта биография – для Сэма и Холли, и это лучшее из того, что я создал за последние восемнадцать лет (хотя это не только моя заслуга). Но в особенности для их матери, моей жены Джоан, которая была рядом во всех моих достижениях и провалах.

    Я также написал эту книгу, чтобы показать, как мы сделали Virgin тем, чем она является сегодня. Как и во время полетов на воздушных шарах, все эти годы главным было выжить. Если вы будете внимательно читать между строк, то поймете, я надеюсь, в чем наше видение и к чему мы стремимся.
    Некоторые люди говорят, что это видение ломает все правила и слишком пестро; другие, что Virgin обречена стать одним из ведущих брэндов нового столетия; третьи, проанализировав ее до последней детали, пишут о ней академические труды.
    Что до меня и нашей замечательной команды, то мы просто продолжаем начатое, получая от всего этого полный кайф.
    Пролог. Решись и сделай это.

    Вторник. 7 января 1997 года. Марокко

    5. 30
    Я проснулся раньше Джоан и сел на кровати. Из Марракеша доносились то усиливающиеся, то затихающие голоса муэдзинов, созывающих людей на молитву через громкоговорители. Я подумал о Холли и Сэме, поэтому вырвал страницу из записной книжки и написал им письмо на случай, если не вернусь.

    «Дорогие Холли и Сэм, иногда жизнь может казаться нереальной. Сегодня ты жив, здоров и счастлив, а завтра – нет.

    Как вы оба знаете, я всегда стремился жить на все сто. Это значит, что за 46 лет мне посчастливилось прожить жизни многих людей. Я любил каждую минуту бытия и особенно дорожил каждой секундой, проведенной вместе с вами и мамой.

    Знаю, что многие люди считают глупостью эту нашу последнюю затею. Я убедился в том, что это не так. Весь опыт, полученный нами в атлантическом и тихоокеанском путешествиях, обеспечит безо­пасность полета, а риск не превышает допустимого. Возможно, мы чего-то не предусмотрели.

    Однако я ни о чем не жалею, кроме того, что не смогу помочь Джоан поставить вас на ноги. К 12 и 15 годам ваши характеры уже определились. Мы оба так гордимся вами. Для Джоан и меня невозможно представить себе более очаровательных детей, чем вы. Вы оба добрые, тактичные, жизнелюбивые (даже умные. ). Чего еще мы могли бы желать?

    Будьте сильными. Я знаю, это будет нелегко. Но вместе мы прожили прекрасную жизнь, и все ее мгновения навсегда останутся с вами.

    Пусть и ваша жизнь будет полной. Наслаждайтесь каждой ее минутой. Любите и заботьтесь о маме так, как если бы она была нами двоими.

    Я люблю вас, папа».

     

    Я свернул письмо вчетверо и положил в карман. Полностью одетый и готовый, я лег возле Джоан и обнял ее.Я ощущал себя взбудораженным и нервным, она же была теплой и сонной в моих объятиях. Холли и Сэм пришли в комнату и протиснулись между нами. Потом Сэм со своими двоюродными братьями отправился на место запуска, чтобы увидеть аэростат, в котором в скором времени я надеялся совершить кругосветное путешествие. Джоан и Холли были со мной, пока я разговаривал с метеорологом Мартином. Он сказал, что момент для полета очень благоприятен, поскольку погодные условия – наилучшие за последние пять лет. Затем я позвонил Тиму Эвансу, нашему врачу. Он только что был у нашего третьего пилота, Рори Маккарти, и известие было неутешительным: Рори не может лететь. У него пневмония в легкой форме, но если он пробудет в гондоле три недели, ему может стать значительно хуже. Я немедленно позвонил Рори и выразил ему свое сочувствие.

    – Увидимся в ресторане, – сказал я. – Давай позавтракаем вместе.

     

    6. 20

    Когда мы встретились с Рори в ресторане гостиницы, он был безлюден. Журналисты, которые следили за приготовлениями к запуску предыдущие двадцать четыре часа, уже отправились к месту старта.

    Мы обнялись. Оба плакали. Для меня Рори был не только близким другом и третьим членом экипажа в полете на аэростате, но и деловым партнером. Как раз накануне отъезда в Марокко он выкупил долю акций нашей новой звукозаписывающей компании V2 и инвестировал в Virgin Clothes и новую косметическую компанию Virgin Vie.

    – Не могу смириться с тем, что подвожу тебя, – сказал Рори. – Я никогда не болею, никогда.

    – Успокойся. Это надо принять как данность, – убеждал я его. – У нас есть Алекс, который вдвое легче тебя. С ним на борту мы пролетим намного дальше.

    – А теперь серьезно, – сказал Рори, – если ты не вернешься, я продолжу полет там, где остановился ты.

    – Ну, спасибо! – сказал я, нервно смеясь.

    Алекс Ричи уже находился на месте запуска, чтобы проверить механизмы быстрой отцепки гондолы вместе с Пером Линдстрандом, ветераном воздухоплавания на горячем воздухе, приобщившим меня к этому виду спорта. Алекс – великолепный инженер. Именно ему принадлежит разработка нашей гондолы. До этого еще никому не удавалось создать систему для полета аэростата на высотах реактивных самолетов. Несмотря на то, что именно ему мы были обязаны конструкциями гондол для наших полетов над Атлантикой и Тихим океаном, я знал его не очень хорошо, но выяснять о нем что-либо сейчас было уже слишком поздно. У него не было практики полетов, и, тем не менее, он принял смелое решение отправиться вместе с нами. Если все сложится благополучно, у нас в распоряжении будет три недели, чтобы узнать друг друга. Настолько глубоко, насколько этого бы хотел каждый.

    В отличие от наших с Пером полетов на аэростате над Атлантикой и Тихим океаном, на этот раз мы решили не прибегать к нагреву воздуха, пока это не потребуется. Аэростат имел внутреннюю оболочку с гелием, которому надлежало поднять его. План Пера состоял в том, чтобы в течение ночи нагревать воздух вокруг этой оболочки, что позволило бы разогреть гелий, чтобы потом тот уменьшился в объеме, стал тяжелее и опустился[1].

    Мы – Джоан, Холл и я – взялись за руки и обнялись втроем. Пора было отправляться.

     

    8. 30

    Все увидели его одновременно. В тот момент, как мы выехали на грунтовую дорогу, ведущую к марокканской воздушной базе, он возник, будто новая мечеть выросла за ночь. Над склонившимися пыльными пальмами возвышалась великолепная белоснежная сфера, подобная перламутровому куполу. Это был наш аэростат. По направлению к авиабазе по обочине дороги проскакали всадники с оружием через плечо. Внимание всех было приковано к этой гигантской, лучезарно-белой сфере, высоко висящей в воздухе.

     

    9. 15

    Охрана аэростата была снята, и по периметру ограждения собралась удивительная по своему составу толпа людей. С одной стороны сомкнутыми рядами выстроился весь личный состав авиабазы, одетый в модную темно-синюю униформу. Перед ними, по марокканскому обычаю, были пригла­шенные танцующие женщины в белых платках, кричащие, приветствующие. Затем в поле зрения появилась группа всадников, одетых в йерберские костюмы и размахивавших старинными мушкетами, и тоже выстроилась перед аэростатом. В какой-то момент мне пришла в голову ужасная мысль, что если они дадут праздничный залп из своего оружия, то продырявят шар. Пер, Алекс и я собрались

    1295
  • Сообщение: #279321
    Ольга Княгиня » 15 Дек 2017, 21:32
    Хранитель

    Продавец обуви. История компании Nike, рассказанная ее основателем. Фил Найт

    Продавец обуви. История компании Nike, рассказанная ее основателем. Фил Найт

    В уме новичка таится множество возможностей, в уме знатока — всего лишь несколько.
    Шунрью Сузуки, «Суть Дзен. Ум новичка»

    Рассвет
    Я пробудился раньше других, еще до птиц и до восхода солнца. Выпил чашку кофе, с жадностью проглотил кусок тоста, натянул шорты с фуфайкой и зашнуровал свои зеленые кроссовки, после чего тихо выскользнул через заднюю дверь.
    Разминая ноги, потягивая мышцы задней поверхности бедер и нижней части спины, буквально принуждая себя преодолевать боль, возникшую при первых же шагах, я со стоном побежал по холодной дороге, уходившей в туман.
    Почему всегда бывает так трудно начинать?
    Вокруг не было ни машин, ни людей, никаких признаков жизни. Я был совершенно один, будто весь мир существовал только для меня, хотя казалось, что деревья странным образом ощущают мое присутствие. Но, опять же, дело происходило в штате Орегон. Деревья здесь всегда, казалось, все знали. Деревья всегда вас прикрывали, подстраховывая.

    Что за прекрасное место, чтобы родиться здесь? — думал я, оглядываясь вокруг. Спокойное, зеленое, безмятежное. Я с гордостью называл Орегон своим домом, гордился называть маленький Портленд местом своего рождения. Но ощущал я и боль сожаления. Хотя Орегон и был красив, он производил на некоторых впечатление места, где никогда не происходило ничего значительного и где вряд ли что-то значительное произойдет когда-либо. Если мы, орегонцы, и были знамениты благодаря чему-то, то только благодаря тому старому-престарому пути, проложенному нами, чтобы прийти сюда. С тех пор все остальное стало весьма заурядным.
    Лучший учитель из всех, бывших у меня, один из лучших людей, которых я когда-либо знал, часто говорил об этом пути. Это наше право, данное нам генетически, бывало, с каким-то трубным рыком убеждал он. Наш характер, наша судьба, наша ДНК. «Трусы никогда ничего не начинали, — повторял он. — Слабые умирали в пути. Это значит, что остались только мы».

    Мы! Мой учитель верил, что на этом пути был обнаружен некий редчайший штамм пионерского духа, некое незаурядное, выходящее за рамки обычного ощущение возможности, не оставлявшее места для пессимизма, — и наша, орегонцев, задача заключалась в том, чтобы сохранить этот штамм живым.
    Я кивал ему в знак полного уважения. Я любил этого парня, но, уходя, иногда задумывался: бог ты мой! Это ж была просто проселочная дорога.
    В то туманное утро, в то знаменательное утро в 1962 году я только что проложил свой собственный, мысленный путь — обратно домой спустя семь долгих лет. Странно было вновь оказаться дома, странно было вновь оказаться под дождем, лившим день за днем. Незнакомец все еще жил, как и прежде, вместе с моими родителями и сестрами-близняшками, и спал в моей детской постели. Глубокой ночью я, случалось, лежал на спине, уставившись взглядом в свои учебники для занятий в колледже, на кубки и наградные голубые ленты, полученные мною в школьные годы, и думал: я ли это? Все еще?

    Я ускорил бег. От моего дыхания образовывались шаровидные морозные облачка, которые, закручиваясь, отлетали и поглощались туманом. Я в буквальном смысле смаковал это первое физическое пробуждение, этот чудесный момент перед тем, как сознание полностью прояснится, когда в твоих конечностях и суставах впервые начинает ослабевать напряжение, а материальное тело начинает как бы таять. Перетекать из твердого состояния в жидкое.

    Быстрее, говорил я себе. Быстрее.

    На бумаге, думал я, выходило, что я взрослый. Окончил хороший колледж — университет штата Орегон. Получил степень магистра в лучшей бизнес-школе — Стэнфорде. Выжил после службы в армии США в течение года — в Форт-Льюисе и Форт-Юстисе. В моем резюме сообщалось, что я хорошо обученный, опытный солдат, полностью сформировавшийся 24-летний мужчина… Так почему же, задавался я вопросом, почему же я все еще чувствую себя ребенком?

    Хуже того, не ребенком, а тем же застенчивым, бледным, худым как щепка мальчишкой, каким я всегда был. Может, потому, что я все еще ничего не испытал в жизни. И меньше всего — ее многочисленных соблазнов и волнений. Я и сигареты еще не выкурил, и дури не попробовал. Не нарушил ни одного правила, не говоря уж о нарушении закона. 1960-е годы уже неслись во весь опор, годы бунтарства, а я оставался единственным человеком во всей Америке, который еще не взбунтовался. Я и представить себе не мог, что сорвусь с цепи, сделаю что-то неожиданное.

    Я даже никогда не встречался с девчонкой.

    Если я и имел склонность к размышлению обо всем том, чем я не был, то причина была простой — это было то, что я мог представить себе лучше всего. Оказалось, что мне труднее сказать, кем или чем именно я был или же мог бы стать. Как и все мои друзья, я хотел быть успешным. В отличие от моих друзей, я не знал, что это означало. Деньги? Возможно. Жену? Детей? Дом? Несомненно, но только если мне повезет. Это были те цели, к которым меня научили стремиться, и какая-то часть меня как личности действительно стремилась к ним — инстинктивно. Но в глубине души я искал нечто иное, нечто большее. Какое-то ноющее чувство подсказывало мне, что наше время коротко, оно короче, чем мы думаем, оно так же коротко, как утренняя пробежка, а я хотел, чтобы мое время было наполнено смыслом. Было целеустремленным. Творческим. Важным. И, превыше всего… иным.

    Я хотел оставить свой след в мире.

    Хотел победить.

    Нет, не то. Я просто не хотел проиграть.

    И затем это произошло. Когда мое молодое сердце с силой забилось, когда мои розовые легкие раскрылись, как крылья у птицы, когда деревья покрылись густой зеленой дымкой, я все это четко увидел перед собой, увидел, к чему я стремлюсь и чем именно должна стать моя жизнь. Игрой.

    Да, думал я, вот оно. Именно это слово. Тайна счастья, как я всегда предполагал, суть красоты, или истины, или всего того, что нам вообще следует знать о том или другом, скрывалась где-то в том мгновении, когда мяч зависает в воздухе, когда оба боксера предчувствуют скорый удар гонга, когда бегуны приближаются к финишной черте, а толпа зрителей встает в едином порыве. Есть некая бьющая энергией через край, торжествующая ясность в этой пульсирующей полусекунде перед тем, как решится вопрос о победе и проигрыше. Я хотел, чтобы это, чем бы оно ни было, стало моей жизнью, моей каждодневной жизнью.

    В разное время я фантазировал о том, как стану известным писателем, знаменитым журналистом, великим государственным деятелем. Но моей заветной мечтой всегда оставалось стать великим спортсменом. К сожалению, судьбой мне было предначертано стать хорошим, но не великим. В двадцать четыре года я наконец смирился с этим фактом. Я занимался бегом, будучи студентом Орегонского университета, смог добиться заметных успехов, и в течение трех лет из четырех, проведенных в его стенах, имел право ношения логотипа университета на спортивной форме как постоянный участник и призер соревнований. Но это было всё, что было, — конец. Теперь же, нарезая каждые шесть минут одну милю за другой, когда восходящее солнце уже опалило своими лучами хвою на нижних ветвях сосен, я спрашивал себя: а что, если бы нашелся способ, не будучи спортсменом, почувствовать то же, что чувствуют спортсмены? Все время играть вместо того, чтобы работать? Или же извлекать из работы столько удовольствия, что она, по существу, становилась бы игрой.

     

    Мир был настолько переполнен войнами, болью и страданиями, а ежедневная рутина трудовых будней была настолько утомительна и зачастую несправедлива, что, возможно, как я думал, единственным ответом было бы найти какую-нибудь сногсшибательную, невероятную мечту, которая показалась бы стоящей, способной принести радость и хорошо вписаться в ваши жизненные планы, после чего преследовать ее, как спортсмен, без колебаний и сомнений, прямодушно, с целеустремленностью и преданностью. Нравится вам это или нет, но жизнь — игра. Кто бы ни опровергал эту истину, кто бы просто ни отказывался сам играть, остается брошенным на обочине, а я этого не хотел. Не хотел этого сильнее, чем чего бы то ни было.

    Подобные размышления, как всегда, привели меня к моей Безумной идее. Может быть, размышлял я, может быть, мне стоит еще разок взглянуть на свою Безумную идею. Может, моя Безумная идея вдруг… сработает?

    Может быть.

    Нет, нет, думал я, все больше ускоряя свой бег, будто преследуя кого-то и одновременно убегая от преследователей. Это сработает. Богом клянусь, я заставлю ее сработать. И никаких «может быть».

    Неожиданно для себя я стал улыбаться. Чуть ли не смеяться. Весь в поту, продолжая привычно, раскрепощенно и ловко, без особых усилий бежать, я видел впереди перед собой свою сверкающую в лучах Безумную идею, и она вовсе не казалась мне безумной. Она даже не была похожа на идею. Она выглядела как некое место. Как человек или некая жизненная сила, которая существовала задолго до меня, отдельно от меня, но так же и как часть меня самого. Ожидая меня и одновременно прячась от меня. Все это, возможно, звучит несколько высокопарно, отчасти безумно. Но именно такие чувства я тогда испытывал.

    Или, быть может, не испытывал. Возможно, память моя раздувает этот момент внезапного вдохновения — «Эврики!» или же объединяет в одно множество таких моментов озарения. А может быть, если такой момент действительно имел место, это было не более чем эйфория бегуна. Не знаю. Не могу сказать. Довольно воспоминаний о тех днях, месяцах и годах, в которых они покоятся, будто рассортированные в картотеке. Они растаяли, как те шаровидные морозные облачка, вылетающие при дыхании. Лица, числа, решения, казавшиеся когда-то неотложными и безоговорочно неизменными, все они канули в вечность.

    Все, что тем не менее остается, — это одна утешительная уверенность, одна стабилизирующая правда, которая никогда не покинет нас. В возрасте 24 лет у меня действительно была Безумная идея, и каким-то образом, несмотря на головокружение от экзистенциальной тоски, страхи по поводу будущего и сомнения в себе, испытываемые мною, как и всеми молодыми людьми старше 20, но еще не достигших 30 лет, я действительно пришел к выводу, что мир сотворили безумные идеи. История — это один длинный гимн безумным идеям. То, что я любил больше всего в жизни — книги, спорт, демократию, свободное предпринимательство, — начиналось с безумных идей.

    Впрочем, мало найдется идей, настолько же безумных, как мое любимое занятие — бег. Оно тяжелое. Болезненное. Рискованное. Награды малочисленны и далеко не гарантированы. Когда ты бежишь по овальной беговой дорожке или по безлюдной дороге, у тебя нет никакого реального пункта назначения. По крайней мере, ни одного, который бы в полной мере оправдал

    1278
  • Сообщение: #279317
    Ольга Княгиня » 15 Дек 2017, 21:28
    Хранитель

    От DELL без посредников. Стратегии, которые совершили революцию в компьютерной индустрии. Майкл Делл

    От DELL без посредников. Стратегии, которые совершили революцию в компьютерной индустрии. Майкл Делл

    Благодарности.
    В первую очередь я благодарен моим друзьям, чьи ободрение и поддержку я ощущал как в удачные, так и в сложные периоды жизни. Без них описанный в этой книге взлет компании Dell был бы невозможен.
    Наши потребители были для нас постоянным источником вдохновения и познания, они дарили нам идеи, благодаря им мы имели постоянную обратную связь, ставшую основой успеха нашей компании.
    Мои родители воспитали во мне любознательность и упорство, которым я верен по сей день. Спасибо за понимание, проявленное к сыну, выбравшему для себя необычную стезю.
    Сотрудники и сотрудницы Dell Computer Corporation продолжают служить примером того, как новаторство и преданность служащих способны сделать из хорошей компании выдающуюся. Моя особая благодарность – коллегам по административной команде, которые превращают повседневное руководство компанией в заманчивое приключение и чье влияние зачастую определяет ход моих мыслей.
    Три женщины оказали мне большое содействие при осуществлении данного проекта: Кэтрин Фредман, мой соавтор, чьи изыскания и проницательные вопросы послужили рождению замысла и помогли превратить разрозненные идеи в доступный для понимания текст; мой редактор Лорин Роуленд («Вы должны написать эту книгу!»), которая оказала бесценную поддержку и мобилизовала все ресурсы издательства Harper Collins; и Мишель Мур из компании Dell, сыгравшая важную роль в данном проекте, как, впрочем, и во многих других в компании.
    В заключение, но не в последнюю очередь, я бы хотел поблагодарить мою замечательную жену Сьюзен за ее непрестанную поддержку, ободрение, любовь и доброжелательное отношение. Мне очень повезло со спутницей жизни!
    Майкл Делл
    Раунд Рок, Техас
    Февраль 1999

    Хронология
    1980

    Первый намек на то, что ждет в будущем: Майкл Делл покупает свой первый компьютер Apple II и тут же разбирает его на составные части, чтобы понять, как он устроен.
    1983

    Объявив конечную цель – побить IBM, – юный Делл организует успешный бизнес по продаже модернизированных компьютеров и периферийных устройств, которые он собирает в своей комнате общежития в Техасском университете.
    1984

    Внеся 1000 долл. в качестве уставного капитала, Майкл регистрирует свою компанию как Dell Computer Corporation, заключая сделки под торговой маркой PC's Limited, и в мае того же года покидает университет. Компания становится первым в отрасли предприятием, поставляющим собранные на заказ компьютеры напрямую конечному потребителю, минуя доминирующую в отрасли систему дилеров для распространения стандартных моделей.

    1986

    Делл представляет самую быстродействующую систему – 12-мегагерцевый процессор на базе 286 компьютера – на весенней национальной ярмарке Comdex. Система получает самые восторженные отклики технических изданий.

    Первой в отрасли компания предлагает в случае брака полный возврат стоимости за купленный товар в течение 30 дней, закладывая, таким образом, краеугольный камень стремление Dell к неуклонному расширению спектра услуг и максимальному удовлетворению потребителя, а кроме того, предлагает первую в отрасли программу по послепродажному обслуживанию «на местах».

    1987

    В результате смелого для начинающей компании решения Dell открывает первый заграничный филиал в Великобритании. Еще 11 подобных филиалов будут открыты в течение ближайших четырех лет.

    1988

    Первый выпуск акций компании Dell в свободную продажу приносит ей 30 млн. долл. и доводит рыночную капитализацию предприятия, когда-то составлявшую всего 1000 долл., до 85 млн.

    1989

    Быстрорастущая компания сталкивается с первыми серьезными трудностями: у нее скапливается излишек компонентов памяти, что приводит к необходимости их списания, кроме того, приходится закрыть амбициозный проект по разработке нового товара под названием Olympic.

    1990

    Dell становится первой компанией по продаже компьютеров через магазины розничной торговли, такие как CompUSA и Best Buy. Позднее она также станет первой компанией, покинувшей этот участок рынка, определив, что продажа через розничные торговые точки не соответствует ее финансовой стратегии.

    1991

    Переведя всю товарную линию на отличающиеся наибольшим быстродействием микропроцессоры Intel 486, Dell демонстрирует решимость как можно быстрее сделать новейшие технологии достоянием своих потребителей.

    1992

    Объем продаж компании Dell за финансовый год, окончившийся в январе 1993, достигает более 2 млрд. долл., темпы роста компании составляют 127 %.

    1993

    Страдая от последствий стремительного роста, Dell отказывается от выпуска второстепенных товаров и в первый и последний раз фиксирует убыток по итогам квартала, связанный с временным уходом компании с рынка ноутбуков, отказом от продажи товара через сеть розничной торговли и реструктуризацией европейских филиалов.

    Девизом компании становится «Ликвидность, прибыльность и рост», что знаменует изменение ее стратегии от нацеленности, в первую очередь, на рост производства к более сбалансированным приоритетам. Журнал Upside присуждает Деллу сомнительный титул «Быстро выкарабкавшегося руководителя года».

    1994

    После непродолжительного ухода с рынка ноутбуков Dell запускает новую линию компьютеров Latitude с рекордным сроком службы аккумуляторов.

    Делл проникает в Азиатско-Тихоокеанский регион, открывая филиал Dell Japan в Японии, который становится самым быстрорастущим иностранным филиалом в истории компании.

    1996

    Dell бросает вызов сложившейся ситуации на рынке дорогостоящих серверов, собранных по запатентованным технологиям. Она представляет покупателям свою линию PowerEdge. Менее чем за два года с помощью PowerEdge Dell перемещается с десятого места на третье по объему продаж серверов в мире.

    Негромкое заявление компании о начале продажи собранных на заказ компьютеров через Интернет оборачивается целой революцией в общественном сознании, когда компания объявляет, что продажи через сайт dell.com превысили 1 млн. долл. в день. В том же году Dell предлагает первые интернет-сервисы Premier Pages. Эти персональные страницы позволяют потребителям напрямую подключаться к базе данных компании и сервису поддержки.

    1998

    Dell упрочивает свое положение лидера интернет-торговли, преодолев рубеж 12 млн. в день, расширив количество подключенных к Premier Pages пользователей до более чем 9000 и установив связь по сети со своими поставщиками для быстрого обмена информацией о количестве и качестве необходимых комплектующих.

    Компания Dell открывает комплексный центр по продаже, производству и обслуживанию компьютерной техники в Китае.

    1999

    Dell становится компанией номер один в Соединенных Штатах – крупнейшем мировом центре компьютерной торговли. Чтобы обеспечить возросший объем продаж, компания открывает новые производственные предприятия в Нэшвилле, штат Теннесси, и Эльдорадо до Суль в Бразилии.

    Продажи через dell.com достигают 35 млн. долл. в день.

    2003

    Dell открывает официальное представительство в Москве, главой которого становится Александр Чуб. Для более успешного ведения бизнеса на территории России Dell выбирает стратегию непрямых продаж и создает партнерскую сеть, в которую в течение года вошли ведущие игроки на IT-рынке России. К началу 2004 года объем продаж компании Dell в России вырастает в четыре раза.

    Предисловие

    Наша корпорация вышла на рынок в 1990-е годы, занимая 25-е место среди компьютерных компаний, о торговых марках которых вы, вероятно, уже забыли или даже никогда и не слышали. Это Mitac, Tandon и Commodore. Мы имели лишь несколько филиалов за границей. А поскольку компьютеры тогда распространялись исключительно через дилеров, используемая Dell бизнес-модель, основанная на прямой поставке потребителю, выглядела как альтернативный, но ограниченный способ ведения дел.

    Сегодня 17 из 25 компьютерных компаний, имевших в 1990 году наивысший рейтинг, уже не существуют. A Dell превратилась в компанию номер один в США и вторую по величине – в мировом масштабе. Мы действуем в 170 странах мира. И работа напрямую с потребителем широко признается предпочтительным способом ведения дел. Причем признание прямых поставок лучшей моделью бизнеса не ограничивается компьютерной индустрией. Руководители предприятий из таких различных отраслей, как банковское дело, автомобильная промышленность и поставки фармацевтической продукции, говорили мне, что наиболее важной из стоящих перед ними стратегических задач является выход их компаний напрямую на потребителя. Почему? Преимущества очевидны: потребители заказывают и получают товары или услуги прямо от производителя в соответствии со своими точными спецификациями, а предприятия работают с максимальной эффективностью, производя только ту продукцию, которая уже заказана.

    Безусловно, наша известность в значительной степени связана с постоянной нацеленностью на прямой контакт с потребителем и с теми принципами управления, о которых рассказывается в данной книге. Но в то же время наш успех (и падение многих некогда перспективных компьютерных компаний) отражает неимоверно быстрые изменения, происходящие в области высоких технологий, и опасность, подстерегающую тех, кто не может достаточно быстро распознать новые конкурентные возможности и достойно на них отреагировать.

    С появлением Интернета стремительные перемены, характерные для высокотехнологического производства, распространились и на другие отрасли, причем интенсивность их влияния все больше увеличивается. Вот простой пример: пять лет назад, спросив у группы из ста студентов, покупали ли они когда-либо книгу или компакт-диск через Интернет, вы, скорее всего, не получили бы ни одного положительного ответа. Задайте подобный вопрос сегодня, и число тех, кто ответит «да», составит практически 100 %. А теперь спросите ту же группу, не подумывали ли они купить через сеть автомобиль. Приблизительно 50 % ответят положительно. А сколько их будет еще через пять лет? Рискну предположить, что их число приблизится к 95 %.

    Дело в том, что развитие Интернета только начинается. Его применение стремительно расширяется, и в новой, охваченной единой сетью среде продолжительный успех моей (или вашей) компании нельзя считать запрограммированным.

    Интернет меняет саму природу конкуренции. По мере того, как появляются новые способы предоставления товаров и услуг через сеть, вам приходится конкурировать не только с устоявшимися, добившимися признания компаниями, но и с теми, о ком раньше вы даже не слышали. И это в придачу к постоянно появляющимся техническим новшествам, а также идеям и способам улучшения существующих товаров.

    Для бизнеса такое явление уже не редкость. Стремительный взлет магазинов Wal-Mart в конце 1980-х оказался для сложившейся системы розничной торговли полной неожиданностью, а в начале этого десятилетия появление Nucor и других подобных небольших металлургических комбинатов потрясло сталелитейную промышленность. Этим компаниям удалось создать собственную бизнес-модель, выходящую за границы традиционной конкуренции, и открыть, таким образом, новые источники выгоды для покупателей и для предприятия.

    Основное отличие нынешней ситуации в том, что благодаря Интернету скорость появления новых компаний и завоевания ими прочного положения на рынке во много раз увеличилась.

    Одной из причин является изменение границ и принципов привлечения капитала в эпоху Интернета. Начальное предложение, то есть первая продажа акций компании широкой публике, теперь больше напоминает приглашение к участию в венчурном фонде, чем возможность вложить свои деньги в развитие сложившегося предприятия. Это дает начинающей компании огромные возможности для экспериментов, будь то сетевая модель или реальные приобретения.

    Другой причиной является то, что Интернет однозначно отдает контроль над ситуацией на рынке в руки покупателя, а не продавца, поскольку роль географического расположения последнего становится малозначительной в сравнении с ценой и выбором товаров. Предприятия, которые ранее использовали местные преимущества продажи в областях, где информация о других торговых марках была весьма ограниченной, а поездка для их приобретения трудной или невозможной, столкнулись сегодня с большими проблемами.

    Меня часто просят рассказать о том, как компания Dell оказалась в числе первых, кто начал использовать Интернет, и какие из приобретенных нами уроков могут быть использованы другими компаниями.

    По большей части мы двигались

    1237
  • Сообщение: #279304
    Ольга Княгиня » 15 Дек 2017, 21:24
    Хранитель

    Назад в школу! Бесценные уроки великого бизнесмена и инвестора. Уоррен Баффетт

    Назад в школу! Бесценные уроки великого бизнесмена и инвестора. Уоррен Баффетт

    Уоррен Баффет отвечает на вопросы студентов Уортонской школы бизнеса при Пенсильванском университете (12 ноября 2004 г.)
    Вопрос: Можно ли утверждать, что сегодня гораздо труднее, чем в прошлом, отыскать предсказуемый бизнес, так как в большинстве отраслей постоянно происходят перемены? Не в этом ли заключается причина того, что вы пересмотрели стратегию долгосрочного инвестирования «купил и держи»? Ведь многие потребительские марки, например, Coca-Cola или Gillette, более не способны к росту?

    Ответ: Известны два основных подхода к переменам. Мы считаем, что перемены отрицательно сказываются на инвестициях. В противном случае, самыми богатыми людьми были бы библиотекари. Некоторые отрасли стремительно изменяются. Мы ищем те, которых не коснулись перемены. Если вы способны предсказывать характер изменений, то станете очень богатым человеком. Но с точки зрения инвесторов в акционерный капитал и чистых инвестиций (например, тех, о которых говорилось в связи с Китти-Хок[1] — в авиационную отрасль), перемены — это в высшей степени отрицательное явление.

    Например, у меня есть список из 2000 компаний, которые некогда производили автомобили. В настоящее время две оставшиеся из них, GM и Ford, испытывают немалые затруднения. Сотни и сотни компаний давно вышли из дела. Большинство из вас и не подозревают, что когда-то производством автомобилей занимались корпорации Maytag и DuPont. Таким образом, чистые инвестиции в эти компании не принесли прибыли.

    Мы ищем стабильности. Вы упомянули Gillette. Спустя 100 лет после основания, компании принадлежит 70 % рынка. В ее товарах, дистрибуции и используемом сырье нет ничего загадочного, никаких тайн. Компания выжила в условиях капитализма, и можно не сомневаться, что ее товары будет востребованы и впредь.

    На долю компании Coca-Cola приходится 50 % мирового рынка газированных напитков. Это 1,3 млрд бутылок емкостью 240 мл. В этом году она продала больше напитков, чем в прошлом, а в прошлом — больше, чем в позапрошлом году. Гарантирую, что марки «Coca-Cola», «Gillette» и «Wrigley» будут и дальше доминировать. Интернет не влияет на то, какие бренды нравятся людям.

    Нам не нужны перемены. Компании Fruit of the Loom и Haynes продают в США 80 % нижнего белья для мальчиков. Полагаю, что белье будут носить и в будущем. Не ищет перемен и Билл Гейтс. Он стремится исключить этот фактор из своего бизнеса. Такое впечатление, что компании Microsoft и eBay защищены от остального рынка глубокими рвами. Здорово, если вы умеете предсказывать перемены, но тогда вы обязаны учитывать риски. Возможно, ваша стратегия не будет работать. Поэтому мы ищем стабильные отрасли и компании.

    Мы не хотим терять деньги. Капитализм — жестокая вещь. Мы ищем обычные товары, в которых всегда будут нуждаться люди. Патенты — наихудший способ обеспечения спроса. Есть множество других возможностей определения предсказуемого спроса. Проблема не в недостатке возможностей, а в ценах.

    Вопрос: В 1969 г. вы ликвидировали компанию Buffett Partnership, частично из-за виртуального исчезновения инвестиционных возможностей, которые были бы привлекательными с точки зрения количественных факторов. Как вы считаете, современная ситуация больше подходит для инвестирования, чем 1969 г.? Она лучше или хуже?

    Ответ: В 1969 г. я столкнулся с немалыми трудностями в работе. Мое состояние выросло со 105 тыс. долл. до 100 млн долл. Я получил множество предложений продать партнерство. Если бы у меня была такая же компания, я закрыл бы ее в 2000 г., на пике интернет-бума.

    В марте 2000 г., когда индекс NASDAQ достиг рекордной отметки, все мои средства были вложены в инвестиционные трасты недвижимости (REIT). Если бы у меня была большая компания, я бы свернул деятельность, но мне принадлежала маленькая. В данном случае нужно было учитывать не только мои чувства, но и чувства партнеров. Я терпел убытки и чувствовал себя негодяем, хотя негодяи обычно хорошо зарабатывают. Я не хотел быть слишком настойчивым в своих попытках заработать, потому что плохо понимал, что происходит. Инвестировать и рисковать деньгами других людей куда сложнее, чем своими собственными.

    И все же у нас оставались кое-какие возможности: например, в 2002 г. компания вложила 8 млрд долл. в бросовые облигации, а если бы мы располагали временем, то инвестировали бы 22 млрд долл. Мы старались покупать как можно быстрее.

    Инвестирование — лучшая игра в мире. Я владел крупными магазинами. В этом бизнесе необходимо не отставать от конкурентов и постоянно обороняться. А мне не хочется этого делать. Инвестирование — тот самый бизнес, где не нужно непрерывно защищаться. Надо лишь следить за пролетающими мячами, а потом сделать ловкий бросок. Надо научиться выжидать время для броска. Проблема в том, что тебе приходится инвестировать на публике. С «трибун» то и дело раздаются крики: «Давай, давай, болван! Чего ты ждешь?!»

    Но люди в вашем возрасте могут обойтись и небольшими деньгами, и я знаю, как это сделать.

    Вопрос: В интервью журналу «Fortune» вы заявили, что в следующем десятилетии получите 7 % прибыли.

    Учитывая, что, во-первых, маржа вашей прибыли должна быть по крайней мере на 30 % выше среднестатистической, во-вторых, соотношение цены/ВВП должно быть на 25 % выше среднестатистических значений и, в-третьих, процентная ставка должны быть на 25 % ниже среднестатистического показателя, и предполагая возврат к среднему значению, можно ли утверждать, что если рост экономических доходов и дивидендов составит 7 %, то мы находимся на неустойчивом стоимостном плато?

    Ответ: Мы приближаемся к верхней границе стоимостного диапазона, но пока не достигли ее. Я уже четыре или пять раз давал свои оценки положения на рынке в интервью журналу «Forbes» (в 1969, 1974 и 1981 гг., а в 1977 г. — журналу «Fortune»). В большинстве случаев мы можем лишь сказать, переоцениваются ли некие ценные бумаги или они недооцениваются, то есть выделить крайние значения.

    Оценки обычно варьируются в широком диапазоне. Главное — определить крайние точки. Когда я «высматриваю» привлекательный бизнес, то ищу энергичных людей. Гораздо проще заметить то, что оценивается в 98 или 6 баллов, а не в 63 балла. Это правило действует и в жизни, и в бизнесе. Вы упомянули мою статью, опубликованную в 2001 г. Но прибыль не превысила 7 %, так что, полагаю, оценка стоимостного диапазона была не совсем точной.

    Я думаю, что сейчас ценные бумаги переоценены. Все так дорого, что я не вижу особо выгодных предложений. Но, думаю, когда-нибудь вам удастся «попасть в плавающую в бочке рыбину». Вы должны быть готовы сыграть по-настоящему, когда наступит подходящий момент. Это значит, что вы не имеете права «заигрывать» со всеми и каждым.

    Вопрос: Однажды вы сказали, что лучше приобрести отличный бизнес по честной цене, чем честный бизнес по отличной цене. Но если цена устраивает и продавца, и покупателя, и второй не сумел существенно улучшить бизнес, то я не понимаю, как он может получать сверхприбыли? Ведь уплаченная за компанию цена привела к снижению стоимости бизнеса.

    Очевидно, что вы рассчитываете на крупную прибыль. Не могли бы вы объяснить, каким образом вам удается покупать компании по справедливой цене, которая, тем не менее, делает возможными сверхприбыли?

    Ответ: Иногда цены на рынке ценных бумаг устанавливаются иррационально. В прошлом великие компании не раз продавались по ценам, которые были до смешного низкими. В отличие от переговоров о продаже той или иной компании, рынок — это, скорее, аукцион. Торгуемые ценные бумаги, как правило, не воспринимаются как доля в собственности на бизнес. Например, цены на фермерские земли или квартиры в Небраске мало отличаются от среднестатистических, и мы не можем рассчитывать на значительные отклонения. С другой стороны, стоимость ценных бумаг в некоторых случаях может различаться на 50 % и даже 100 %. Таким образом, у нас появляются возможности приобрести акции компаний по низким ценам.

    Поэтому мы действительно стремимся покупать великие компании по смешным ценам. Например, в 1973 г. компания The Washington Post была выставлена на продажу всего за 80 млн долл. (5 млн акций по 16 долл.).

    В то время этой корпорации принадлежали несколько газет (в том числе «The Washington Post»), четыре телеканала и ряд журналов (в том числе «Newsweek»). Большинство аналитиков считают, что действительная цена этих активов составляла 400–500 млн долл. Но у вас есть возможность приобрести небольшие «кусочки» компании по значительно более низкой цене. Воспользовавшись ею, мистер Баффет за 20–30 сделок купил у институциональных инвесторов, которые хотели побыстрее избавиться от ценных бумаг, 9 % акций компании за 10 млн долл. Он покупал, а владельцы акций были уверены, что их цена будет снижаться.

    Никто не спорил, что компания стоила по меньшей мере 400 млн долл. Однако цены на ее акции падали. Постепенно мистер Баффет увеличил долю Berkshire Hathaway до 22 %. Сегодня бизнес The Washington Post стоит около 10 млрд долл.

    Покупки на договорных рынках, цель которых приобретение компании в целом, — специфическое занятие. Вы можете добиться отличного результата. Такого рода сделки почти не подвержены влиянию аукционного рынка. Питер Линч часто повторяет, что компании будут вырывать цветы и поливать сорняки. Попав в сложное положение, они очень часто выставляют на продажу «коронные драгоценности», свои наиболее ценные и выгодные активы.

    Вопрос: Как вы считаете, какой ценностью будет обладать через год 1 доллар, который вложите в дело вы лично?

    Ответ: Все зависит от его покупательной способности в течение года. Используя ставку дисконтирования (например, взяв за образец казначейские ценные бумаги с тем же самым сроком платежа), вы должны будете определить текущую стоимость 1 долл. Процедура анализа во многом сходна с оценкой денежных потоков компании. На какой объем денежных потоков в долгосрочном периоде вы рассчитываете при той или иной ставке дисконтирования? И конечно, вам необходимо будет оценить изменение процентных ставок в средне— и долгосрочном периодах.

    Ваше ожидание «нормальной» процентной ставки определяет норму дисконтирования, которую вы, например, используете для оценки денежных потоков японской компании в середине 1990-х гг. Если вы думаете, что процентная ставка значительно изменится, и вы не хотите покупать долгосрочные облигации, вам следует поразмыслить о том, следует ли вам сделать ставку на прибыль, которую вам принесут доходы компании в длительной перспективе. Если же вас устраивает доход от долгосрочных облигаций, инвестируйте в стрипы (ценные бумаги, образуемые при разбиении купонной облигации на несколько ценных бумаг, обращающихся независимо друг от друга).

    Вопрос: На этой неделе Эрик Розенфельд рассказывал о последних днях фонда LTCM и вашем участии в выходе из кризиса. Он считает, что если бы им, во время пребывания на Аляске, удалось дозвониться вам, компания была бы спасена: «Я и сейчас уверен, что у нас все получилось бы, если бы мистер Баффет был на месте… А так, без

    1227
  • Сообщение: #279300
    Ольга Княгиня » 15 Дек 2017, 20:57
    Хранитель

    Моя жизнь в рекламе. Клод Хопкинс

    Моя жизнь в рекламе. Клод Хопкинс

    Первый из могикан!
    Вы держите в руках исключительно поучительную автобиографию Клода Хопкинса, редкого копирайтера и маркетолога. Книга вышла в 1920-е годы и до сих пор служит кладезью мудрости для каждого рекламиста и маркетолога.
    Книгу стоило бы назвать «Моя жизнь в маркетинге», ибо для Хопкинса реклама была всего лишь завершающей частью маркетингового анализа, проведенного талантливо, агрессивно и честно. Образцом для всех бизнесменов может служить его редкое маркетинговое мышление «от клиента». Он писал: «Я анализировал свое предложение до тех пор, пока я не был уверен, что преимущества были на стороне покупателя. Затем я делал предложение, от которого люди не могли отказаться».
    Часто анализ показывал нецелесообразность рекламных расходов, о чем Хопкинс честно заявлял рекламодателю. Над каждым проектом он работал на износ, перемалывая горы литературы, проводя ночи в раздумьях. Многие его идеи гениальны. Многие его решения поражают смелостью и независимостью. Ему были подвластны даже те задачи, от которых все отказывались.
    Все проблемы он решал, выбирая наиболее эффективные методы. Он был отличным рекламистом. Его PR-ные проекты поражают изобретательностью. Ему не было равных в прямых продажах. Придуманные им названия продуктов отлично работали.

    Хопкинс подготовил много копирайтеров-практиков, при этом он негативно относился к теоретическим курсам рекламы. Свой огромный опыт он изложил в небольшой книге «Научная реклама». Слава богу, что он не дожил до рекламных фестивалей, которые вконец сгубили нынешнюю рекламу.

    От этих мемуаров выиграют ориентированные на результат и маркетологи и создатели продающей рекламы, то есть «предложений, от которых люди не могут отказаться». Я бы сделал ее обязательным чтением для студентов рекламных и маркетинговых факультетов. От ее прочтения много выиграли бы молодые люди, желающие стать рекламистами и маркетологами. Хотелось бы, чтобы ее прочли и все те, кто берет на себя смелость преподавать высокое ремесло маркетинга и рекламы.
    Дорогие друзья, читайте и перечитывайте эту книгу, разбирайте ее на цитаты. Учитесь.
    А. Репьев, предисловие переводчика к книге Клода Хопкинса, «Моя жизнь в рекламе»

    Предисловие.
    Эта книга — не автобиография, а бизнес-мемуары. Я стремился избежать тривиальностей и сосредоточился на моментах, имеющих поучительное значение. Основной задачей каждого эпизода было поделиться полезными идеями с теми, кто последует за мною. И избавить их от беспокойных бессонных ночей, которые выпали на мою долю.
    Однажды в Лос-Анджелесе я рассказал свою историю Бену Хэмптону, писателю, издателю и рекламисту. Он слушал несколько часов, не прерывая меня, поскольку в моей жизни увидел много полезного для начинающих. Он не успокоился до тех пор, пока не заручился моим обещанием подготовить мою историю для публикации.
    Он был прав. Человек, который усердным трудом в течение всей своей жизни познал что-то в большем объеме, чем другие, обязан сказать свое слово последователям. Его опыт должен быть описан. Каждый пионер идет своей дорогой. Именно это я и пытался делать.

    Когда книга была анонсирована, я получил много писем с выражениями протеста. Некоторые из них были присланы руководителями крупных компаний, на которые я работал. Они опасались, что я присвою себе слишком много заслуг, умалив тем самым вклад других. Я переписал некоторые главы, чтобы исключить любой повод для таких нареканий.

    Моим единственным притязанием является то, что, возможно, я работал вдвое больше, чем кто-либо из моих коллег. Я провел много лет в водовороте рекламы. Естественно, я познал на своем опыте больше, чем те, у которых такого шанса не было. А теперь я хотел бы, чтобы мой опыт позволил другим легче пройти этот путь. Я излагаю свои открытия с единственной целью помочь им начать не с нуля, как пришлось мне. Я лично ничего от этого не получу, кроме удовлетворения. Если бы кто-то написал такую книгу в то время, когда начинал я, я был бы ему за это очень благодарен. Возможно, тогда при моем усердии я смог бы достичь большего. Я бы хотел дожить до того момента, когда кому-то это удастся.

    Глава 1 Раннее детство
    Наиболее значительное событие, повлиявшее на мою жизнь, произошло за год до моего рождения. Мой отец выбрал для меня мать-шотландку. Она была образцом бережливости, осторожности, ума, честолюбия и энергии, характерных для ее народа. Считается, что мальчики заимствуют большинство своих личностных качеств от матерей. Разумеется, я унаследовал от нее и мой явный консерватизм. Отсутствие этого свойства погубило больше рекламистов и бизнесменов, чем что-то другое.

    Это я буду подчеркивать неоднократно на протяжении всей книги. Я заявляю это в знак признательности человеку, наделившему меня осмотрительностью. Моим кредо всегда было «безопасность превыше всего». Шотландская мать — это самое лучшее, что может иметь мальчик, который желает посвятить свою жизнь рекламе. Стремление к экономии и осторожность заложены в нем на уровне инстинкта. Эти качества имеют фундаментальное значение. Без них невозможен успех, разве что случайный. Однако отсутствие их можно частично компенсировать усердными упражнениями.

    Большинство неудач компаний на моей памяти связано с небрежением. А также с надеждой на авось; с торопливостью, презирающей консерватизм; с безоглядным следованием любым непроверенным идеям из опасения, что какой-то соперник опередит.

    Исключения есть в бизнесе, но не в рекламе. Все провалы в рекламе вызваны поспешностью, ненужной и непростительной. Я не имею в виду неудачи. Все мы иногда пытаемся сделать то, что сделать нельзя. Мы имеем дело с человеческой природой, желаниями, предрассудками и прихотями, которые нам не дано оценить объективно. Никакой опыт не может помочь даже в большинстве случаев. Именно поэтому неосторожность в рекламе является преступлением. В каждом рекламном проекте мы имеет дело с котом в мешке.

    Обычные ошибки мало чего значат. Их следует ожидать. Каждый рекламный проект в начальной стадии предполагает просто умение почувствовать пульс жизни общества. Если люди не реагируют, часто виноват либо сам продукт, либо стечение неконтролируемых обстоятельств. В правильно осуществляемых проектах потери бывают несущественными. Несбывшиеся надежды и нереализованные идеи оказываются единичными случаями.

    Но страшны катастрофы, крушение неоправданных надежд. За ними обычно стоят рекламисты, которые направляют большой и дорогостоящий корабль на скалы. Эти люди неисправимы.

    Бесшабашных пилотов всегда боятся. Я видел многих подававших надежды людей, которые губили себя и свои корабли только тем, что на всех парусах шли непроверенным курсом. Насколько я помню, ни один из них так и не вернулся. В течение 35 лет шотландская кровь в моих жилах удерживала меня от необдуманных действий.

    То, что цент мне всегда представлялся долларом, — исключительно заслуга моей матери. Причем не только мой собственный цент, но и чужой. Я тратил деньги осмотрительно, будучи как их собственником, так и доверенным лицом. Я никогда не играл по-крупному, ни сам, ни представляя интересы других. А посему ошибки, которые я совершал, — а их было много, — никогда не бывали серьезными. Мне удавалось избежать недоверия, которое обычно возникает при явном провале. Проигрывая, я терял мало денег, но не терял доверия. Выигрывая, я зарабатывал миллионы своему клиенту и престиж себе. Всем этим я обязан в первую очередь своей матери.

    Еще я благодарен ей за то, что она научила меня трудолюбию. Я не припомню ни часа, неважно — днем или ночью, — когда бы мама не работала. Она закончила колледж и отличалась высоким интеллектом. Овдовев, она была вынуждена содержать своих детей, работая школьной учительницей. До и после школы занималась домом. Вечерами писала книги для маленьких детей. Во время каникул она ездила по школам и продавала свои книги. Она работала за троих или четверых женщин, освоила три или четыре профессии.

    Следуя ее примеру, с раннего детства я тоже очень много работал. Я содержал себя с 9 лет. Другие мальчики считали посещение школы единственной своей обязанностью. Для меня же это было только одним из моих дел. Перед уроками я открывал два школьных здания, растапливал печи и протирал сиденья. После уроков я подметал полы в обоих этих зданиях. Потом до ужина разносил Detroit Evening News пo 65 домам.

    По субботам я убирал школьные здания и разносил счета. По воскресеньям был церковным служкой с раннего утра и до 10 вечера. Во время каникул я отправлялся на ферму, где работал по 16 часов в день.

    Когда доктор признал меня слишком болезненным для уборки школ, я уехал на Кедровое болото. Работа там начиналась в 4.30 утра. До завтрака мы доили и кормили коров. В 6.30 мы ехали на болото, прихватив с собою обед. Весь день мы рубили и связывали шесты. После ужина мы снова доили коров; затем стелили подстилки для скота на ночь. В 9 часов мы заползали по лестнице на чердак, где находились наши постели. При этом мне никогда не казалось, что я перерабатывал.

    В последующие годы я так же много работал в бизнесе. У меня не было четкого рабочего времени. Если я прекращал работу до полуночи, это был для меня отдых. Часто я покидал офис в два часа ночи. Воскресенья были моими любимыми рабочими днями, поскольку мне никто не мешал. В течение шестнадцати лет моей работы в бизнесе у меня редко бывал свободный вечер в воскресенье.

    Я не призываю никого следовать моему примеру, включая собственного сына. В жизни есть много других вещей, которые более важны, чем успех, и более умеренная работа, возможно, оставляет больше места для радости. Но человек, который трудился в два раза больше, чем его коллеги, идет по жизни в два раза быстрее, в особенности в рекламе.

    Это неизменно. Конечно, люди отличаются способностями, но это не так важно, как прилежание. Человек, который выполняет работу за двоих или за троих, узнает в два или в три раза больше. Он делает больше ошибок и добивается больших успехов, учась и на том, и на другом. Если я поднялся выше других в рекламе или сделал больше, то это не за счет моих исключительных талантов, а за счет моей исключительной работоспособности. Это означает, что человек пожертвовал всем остальным в жизни, чтобы добиться совершенства в своей профессии. Возможно, это означает и то, что такого человека надо скорее пожалеть, а завидовать ему не стоит.

    В одном выступлении я как-то сказал, что я проработал в рекламе 70 лет. По календарю всего 35 лет, но если измерять в обычных рабочих днях и оценивать объем выполненной работы, то за один год я проживал два. Рачительность и осторожность оберегали меня от несчастий, а трудолюбие сделало из меня того, кем я сейчас являюсь.

    Из-за отца мы жили в бедности, что оказалось еще одной благодатью. Отец был сыном священника. Его предки также были священнослужителями, воспитанными в бедности, так что бедность была для него естественным состоянием.

    Я многим обязан бедности. Благодаря ей

    1238
  • Сообщение: #279296
    Ольга Княгиня » 15 Дек 2017, 20:53
    Хранитель

    Как я нажил 500 000 000 долларов. Мемуары миллиардера. Джон Дэвисон Рокфеллер

    Как я нажил 500 000 000 долларов. Мемуары миллиардера. Джон Дэвисон Рокфеллер

    Я по натуре оптимист, но когда приходится говорить о будущих мирных завоеваниях своего народа, я не могу выразить должного энтузиазма по этому поводу.
    «Мать и священник с младых лет внушали мне, что надо трудиться и экономить».
    «Первая и главная предпосылка успеха в бизнесе – это терпение».
    «Если ваша единственная цель – стать богатым, вы никогда не достигнете ее».
    «Я всегда старался превратить любую катастрофу в новую возможность».
    «Я предпочел бы получать доход от 1 % усилий ста человек, чем от 100 % своих собственных усилий».
    «Всегда надо общаться с победителями и оптимистами. Именно так, с большой буквы – победители и оптимисты!»

    «Все чаще и чаще раздаются голоса, – говорит Бокль, – о зле богатства и греховной любви к деньгам. И все-таки, за исключением стремления к знанию, ни одна страсть не принесла человечеству столько добра, как страсть к накоплению денег. Ей мы обязаны всей торговлей и всеми ремеслами. Они доставили нам возможность ознакомиться с произведениями разнообразнейших стран; они еще сильнее разбудили в нас тягу к знаниям и расширили наш кругозор, познакомив нас с культурой, языками и идеями разных наций, побудив людей к смелой предприимчивости, научив нас расчетливости и предусмотрительности, обогатив наш опыт, и дав нам бесконечное количество чрезвычайно ценных средств для спасения жизни и облегчения страданий. Всем этим мы обязаны жажде приобретения денег. Если бы ревностным теологам удалось уничтожить всех людей, стремящихся к деньгам как вид, этот мир, каким мы его знаем, перестал бы существовать, и мы естественным образом вернулись бы к состоянию первобытных дикарей. Без богатства нет побудительной причины к работе, без этих побудительных причин нет ни знания, ни искусства».
    Разве найдется тот, кто не поймет сути этих слов выдающегося английского историка, для кого они не станут воплощением истины, среди читателей мемуаров Рокфеллера, богатейшего из всех богачей, которому больше, чем кому-либо, в наши дни, пристало почетное звание «короля купцов»? И кто не поймет вместе с тем всю горечь, всю горькую мудрость слов Горация: «кто собирает денег кучи, тот следует за скорбями»?
    «По-моему, ошибается тот, – говорит Рокфеллер, – кто вздумает утверждать, что большое богатство обязательно в конечном итоге сулит счастье его обладателю. Богачи те же люди, как и другие, и если богатство способно доставлять им чувство удовлетворения, то объясняется это лишь тем счастливым обстоятельством, что они способны к совершению поступков, которые могут доставить чувство удовлетворения и другим».
    Эти слова можно было бы поставить эпиграфом к мемуарам Рокфеллера и, если прочесть эти воспоминания, написанные простым языком и без прикрас из жизни этого наиболее ненавидимого во всей Америке человека, приходится сознаться, что он руководствовался именно этим эпиграфом всю свою жизнь.
    Во все время существования человеческого рода, стоило появиться исключительному человеку, как тут же общество начинало его порицать. Так и с Рокфеллером: его соотечественники или, по меньшей мере, большинство из них, не могли простить Рокфеллеру его исключительности, того, что он является гением, Наполеоном торговли, и того, что он однажды заявил, что он избегает сообщества глупых, никогда не приглашал дураков для совместной работы, и избегал посвящать их в свои планы. За такое заявление месть бывает довольно основательной: большинство этого никогда не простит, никогда не забудет. Из-за угла летят ядовитые стрелы клеветы, адресованные «благословенному дарами счастья», и перед нанесенными ими ранами бессилен даже король торговли.
    Недавно от Рокфеллера потребовали, чтобы он предпринял меры против одного из своих клеветников. На это он с гордым видом возразил: «И что же мне прикажете делать? Для клеветников закон знает лишь два наказания: или клеветника сажают в тюрьму, и тогда я, против желания, сделаю его мучеником в глазах его друзей, мучеником идеи протеста против богача «могущественного человека». Или его приговаривают к денежному штрафу, и до чего нелепо будет это наказание, если клеветник по призванию заплатит мне за оскорбление моей чести, скажем, десять тысяч долларов».
    Но разумом нельзя подействовать на толпу. При желании на нее действовать, необходимо следовать своим чувствам, и чем чаще и громче будут раздаваться ложные уверения, сдобренные необходимым пафосом и «искренним тоном сердечного убеждения», тем справедливее они будут в глазах толпы и тем глубже она будет их ощущать. Это приходилось испытывать Рокфеллеру не раз в своей жизни. Все его клеветники придерживаются исключительно этого рецепта. Например: стоит Рокфеллеру, который вырос в очень набожной семье, пойти в церковь, клеветники кричат: «Взгляните на мерзавца! Вот чем хочет он купить благосклонность церкви! Ведь тем, что он жертвует миллионы на благотворительные цели, он просто хочет убить свою совесть». Если Рокфеллер входит в вагон поезда «с простыми смертными», со стороны клеветников поднимается крик: «Вот ведь скупец, как будто ему не на что устроить себе особый салон-вагон!». А если бы он последовал их совету, крик поднялся бы еще сильнее. Ведь из этой дилеммы, куда приводит большое богатство, нет никакого выхода. Остается только удивляться тому философскому терпению, с которым Рокфеллер выносит всю бездну бесконечных и довольно ядовитых упреков, поражающих как его самого, так и его семью. Вот еще один пример. Года два тому назад одна из дочерей Рокфеллера смертельно заболела во время своего визита во Францию. Отец поспешил на вызов. По поручению одной большой газеты его сопровождали два репортера, день за днем, час за часом сообщавшие в своей газете отчеты об этом путешествии. Тут, конечно, не могло быть и речи о сочувствии подавленному мучительным страхом старому отцу к его дочери, борющейся со смертью вдали от родного дома: это просто любопытство, просто стремление к сенсации. Рокфеллер впоследствии признавался своим друзьям, что ему было необычайно больно и тяжело выносить ежедневную пытку допросов, но тут же добавлял, что и обоим репортерам было крайне тяжело исполнение их обязанности. Так что всякий может видеть из этого, что вера Рокфеллера в доброе начало в человеке непоколебима.
    Тут будет уместно сказать несколько слов о благотворительных учреждениях, основанных Рокфеллером, и не потому, что их учреждение обошлось Рокфеллеру более, чем в двадцать – тридцать миллионов долларов, но хотя бы в виду того основания, что он, по вполне понятным чувствам деликатности, дает в своих мемуарах лишь беглое упоминание о них всего лишь в нескольких словах. Единственное учреждение, носящее его имя – «Институт имени Рокфеллера», учреждение для медицинских исследований. Дело в том, что в этом институте, в Нью-Йорке, работает всего одна третья часть врачей, другая занимается в лабораториях Америки в самых разнообразных городах, а остальная треть совершает заграничные научные командировки. Несмотря на то, что он был основан совсем недавно, всего 8 лет назад, этот институт уже дал значительный практический результат: именно в его стенах была открыта целебная сыворотка против эпидемического паралича.
    Другой идеей Рокфеллера, проведенной в жизнь, является идея облегчить и уничтожить общественную нужду посредством проведения в массы полезных знаний и популяризации высшего образования. С этой целью он основал Всеобщий образовательный совет, к участию в котором он пригласил и других филантропов (например, Андрью Карнеджи). Эта палата всеобщего образования, грандиозно задуманный «трест филантропов» – любимая идея Рокфеллера – была детально изложена в его мемуарах. Суть такой образовательной программы состояла в том, чтобы обучить, например, фермеров искусству ведения сельского хозяйства, а затем разослать их по маленьким фермам всей Америки, чтобы уже там, на местах, они имели возможность прийти на помощь со всеми своими новоприобретенными знаниями отдельным фермерам, зачастую не располагающим ни временем, ни средствами для того, чтобы следить за прогрессом, за нововводимыми методами ведения сельского хозяйства. Далее, Рокфеллер заслужил себе память на долгие годы своей поддержкой чикагского университета. Какой из европейских миллионеров мог бы пожертвовать, хотя бы приблизительно, такие же крупные суммы своему родному университету! Неоценимое значение имела и его последняя идея: давать образование молодым девушкам, приготовить их к поприщу воспитательниц детей, а затем отправлять в приют бедных рожениц! Это культурное дело имеет неоспоримую важность для общества, и американское правительство в настоящее время идет по следам Рокфеллера, признав всю целесообразность его идеи.
    Тут могут сказать: все это прекрасно, все это имеет громадное значение, в котором мы и не собираемся отказывать Рокфеллеру. Но вместе с тем достаточно общеизвестно, что «Standard Oil Company», положившее основание громадному состоянию Рокфеллера, пускало в ход довольно-таки грязные комбинации. Что касается этого сомнения, то на него лучшим ответом является собственный рассказ Рокфеллера в мемуарах об основании и сущности треста. Кто сумеет устоять перед поразительной логикой таких рассуждений, кто сумеет что-нибудь противопоставить им?
    «Было бы нелепо ожидать, – говорит Рокфеллер – практического успеха от уничтожения конкурента. Дельный деловой человек не поддается, вообще говоря, воздействию извне, – правда, у него может быть случайная заминка в делах, но он всегда и очень скоро с нею справится. Во всяком случае мне никогда не приходилось прибегать к этой ложной тактике. Единственным стремлением всю мою жизнь было желание привлекать как можно больше способных людей к совместной работе, т. е. устраивать так, чтобы они работали со мною, а не против меня. При встрече с таким человеком мне хотелось его убедить, что совместная работа экономнее, что она расширяет рынок, что гораздо целесообразнее объединять отдельные отрасли торговли. Если бы мне не удалось убедить «своих конкурентов» в справедливости этой идеи, «Standard Oil Company» не существовало бы. Неужели кто-нибудь может допустить, что люди, якобы разоряемые мною и вынуждаемые вступлению в «Standard Oil Company», могли бы проявлять тот непоколебимый дух корпорации, существование которого должны признать за нами даже наши враги? Пойдем дальше и предположим, что человек, который предвидит свое скорое разорение, действительно бывает вынужден присоединиться к единственному лицу, указывающему ему возможный исход. Но разве допустимо, чтобы человек, столь варварски лишенный мною самоуважения, стал работать рука об руку со мною над расширением и увеличением моего собственного дела?»
    Рокфеллер прежде всего организатор и отличался уменьем везде привлекать к сотрудничеству наиболее интеллигентные силы. Перечень обойденных им чрезвычайно велик и заключает в себе перечисление большинства его жесточайших противников. Что же касается образования треста, то его надо рассматривать как эффект от изобретения машин, экономизирующих человеческую энергию. Подобно тому, как машины, при первом своем появлении, пустили по миру известное число работников, тому, как маленькие предприятия сперва были вынуждены сократить свое производство, а затем начали производить продукт дешевле, что не замедлило отразиться на потребителе ценой на товар и на работнике повышением заработной платы, а на капиталисте увеличением ренты капитала, так и действие треста сперва разрушительно, и его созидательная сила проявится лишь

    1223
  • Сообщение: #279291
    Ольга Княгиня » 15 Дек 2017, 20:51
    Хранитель

    Бизнес-путь: Билл Гейтс. 10 секретов самого богатого в мире бизнес-лидера. Дез Деарлав

    Бизнес-путь: Билл Гейтс. 10 секретов самого богатого в мире бизнес-лидера. Дез Деарлав

    Об авторе
    Билл Гейтс – это уникальный феномен современного бизнеса, величайший из техномагнатов. Лидирующие позиции на рынке программного обеспечения сделали его богатейшим человеком в мире. Богатство и технический гений Билла Гейтса – это только часть его притягательности. Его замечательная способность предугадывать развитие процессов в бизнесе и страстное стремление к победе создали стиль лидерства, который радикально отличается от всего, что видел прежде деловой мир.
    Но вам вряд ли откроют все тайны менеджмента и лидерства в духе Гейтса в бизнес-школах. Откуда же брать сведения? Если не обращать внимания на рекламу и антирекламу, что представляет собой Билл Гейтс на самом деле?
    Одна из самых свежих книг о Microsoft, «Бизнес путь: Билл Гейтс» не только раскрывает нам секреты поразительного успеха Гейтса, но также извлекает из его жизни и карьеры универсальные уроки и определяет стратегии, которые будут полезны каждому, желающему добиться успеха в бизнесе. Вы узнаете, как нанять на работу самых умных людей, действительно влюбленных в вашу деятельность, как превратить конкурентов в пыль, и многие другие секреты Гейтса, которые помогли ему достичь вершин в бизнесе.
    Дез Деарлав – соучредитель консалтинговой компании Suntop Mеdia. Он регулярно пишет для периодических изданий Times, American management review и Human Resources. Он автор нескольких книг по теории и практике менеджмента, в том числе – «Лучшая книга по деловому мышлению», «Архитекторы революции» и «Бизнес путь: Ричард Брэнсон».

    От автора
    Полагаю, мой труд – неплохой анализ того, почему Билл Гейтс достиг такого успеха и оставался успешным так много лет. В конце концов, кем бы он для вас ни был – антихристом или мессией научно-технической революции, – невозможно уйти от вывода, что он в любом случае уникальная личность. Около двадцати лет он доминирует в компьютерной индустрии и не подает никаких признаков упадка. Но Гейтс не только компьютерный гений – он также создал модель ведения бизнеса XXI столетия. За все это он заслуживает благодарности.
    Кроме того, хочу отдельно упомянуть Рэндала Стросса, Джеймса Уолласа и Джима Эриксона за их выдающиеся книги о корпорации Microsoft, послужившие для меня источником вдохновения.
    Также я благодарю: Стивена Кумбера за исследования и ценные мысли; Марка Аллина, Ричарда Бертона и Кэтрин Мейрик из Capstone Publishing.
    Дез Деарлав
    Сентябрь 1998 г.

    И снова о Билле Гейтсе
    С момента выхода в свет первого издания книги «Бизнес путь: Билл Гейтс» в 1999 г. самый богатый человек на планете проделал весьма долгий путь, и путь этот не был гладким. Последние два года в своем путешествии по «галерее славы» бизнеса Гейтс передвигался тернистыми тропами. Он столкнулся со спадом на компьютерном рынке, новыми конкурентами и рядом судебных проблем.
    Большая часть его времени и энергии ушла на борьбу с антитрестовским иском против фирмы Microsoft, приписывающим компании использование своего главенствующего положения на рынке в целях ограничения конкуренции. Это было ожесточенное сражение, но до сих пор Гейтс ходит в победителях.
    Microsoft также предприняла шаги для своего сохранения. Посредством своей новой сетевой стратегии компания стремится укрепить свои позиции на долгое время вперед и предотвратить вторжение на свои традиционные рынки. В Редмонде же Гейтс энергично берется за решение сложной проблемы о своем преемнике на посту главного администратора. Если со всем этим крючкотворством будет покончено успешно, Microsoft сохранит главенствующие позиции на рынке. Предстоящий путь сулит новые испытания. Но шеф Microsoft показал, что он по-прежнему остается лидером на беговой дорожке.
    Неопределенность, нависшая над Microsoft, особенно в тот момент, когда американские антитрестовские власти собирались приказать разделить фирму на две части, привела к серьезным финансовым потрясениям. Стоимость акций Microsoft упала с 550 до 470 миллиардов долларов, потом вновь восстановилась – компания переживала отливы и приливы параллельно решениям американских судов по антитрестовскому делу против Microsoft. И не только акционерный капитал Microsoft понес удары. В 1999 г. личное состояние Билла Гейтса было оценено журналом Forbes в 85 миллиардов долларов. Но к 2001 г. эта цифра упала до «ничтожных» 54 миллиардов. В 2000-м Гейтс даже потерял на короткий период титул самого богатого человека в мире, когда его обогнал главный конкурент – создатель компании Oracle Лэри Эллисон.
    В январе 2000 г. Гейтс покинул пост главного администратора Microsoft. Его место занял давний друг и коллега Стив Балмер. Отказ Гейтса от этой должности, чтобы получить возможность сосредоточиться на своих главных интересах, был весьма символическим ходом. Он сохранил должность президента и новое звание – «главный разработчик структуры системы программного обеспечения». Таким образом, Гейтс вернулся к тому, что он любил больше всего, – к «технологии будущего». В случае с Microsoft это означало новое поколение продуктов Windows, еще теснее сближающее персональный компьютер и Интернет.

    Освобождая пост главного администратора, Гейтс умело управлял этим сложнейшим процессом. Для такого харизматического руководителя, как Гейтс, передача полномочий – серьезная проблема. По убеждению аналитиков рынка и акционеров Microsoft, дальнейшее процветание и развитие компании без Гейтса – лидера номер один – выглядело нелегкой задачей. В других подобных местах передача поста главного администратора может привести к хаосу, поскольку даже тщательно обдуманные планы администраторов, действующих из самых лучших побуждений, могут реализоваться самым неудачным образом.
    Фирмам, работающим в области высоких технологий, традиционно не везет в делах наследования. Посмотрите на мучения компании Apple Computer, бывшей когда-то главным конкурентом Microsoft. После первого стремительного успеха, Apple пригласила Джона Скалли из Pepsi для того, чтобы обеспечить компании следующий прыжок вперед. Скалли сместил главного администратора и соучредителя компании Стива Джобса. Сам Скалли был смещен в 1993 г. после пагубного периода, в котором доля Apple на рынке пережила обвал с 20 до 8 процентов. Его замена, Майкл Спиндлер, продержался до 1996 г. – к тому времени доля Apple на рынке упала до 5 процентов. Спиндлеру было указано на дверь, и теплое место занял Джил Амелио. Спустя 500 дней Амелио позвал Стива Джобса на помощь. Вскоре Амелио уходит, а Джобс остается. Вращающаяся дверь у офиса главного администратора проделала полный круг, и теперь Apple находится в несколько лучшем, хотя и все еще шатком состоянии. Тем не менее вопрос, сможет ли компания продержаться долго без своего руководителя Джобса, остается открытым.

    Когда компания сильна, проблемы наследования не более чем побочный продукт успеха того, кто занимает ведущую должность. С успешными администраторами дело обстоит иначе. Зачастую главный администратор сам назначает своего наследника и определяет время своего ухода. Это влечет за собой весьма специфические проблемы. Давайте, например, рассмотрим дело передачи полномочий Джека Уэлча, самого знаменитого главного администратора General Electric.
    Намерение Уэлча перейти от производства двигателей для самолетов к финансовым операциям в апреле 2001 г. было тщательно продумано и широко обсуждалось в прессе. Казалось, были учтены все возможные варианты развития событий. Потом, в октябре 2000 г., буквально поминутно спланированная передача высшего поста приняла неожиданный поворот: Уэлч оповестил, что замораживает свои планы ухода до конца 2001 г., чтобы проследить за планируемым General Electric приобретением компании Honeywell за 43,3 миллиарда долларов (по общему мнению, по требованию совета правления последней). В ноябре 2001-го Уэлч положил конец затянувшимся ожиданиям, назвав в качестве своего вероятного преемника Джефри Иммелта, бывшего главу медицинского отдела General Electric. А сделка с Honeywell позже была сорвана могущественными европейскими конкурентами.

    Похоже, Гейтс извлек уроки из подобных ситуаций. Компьютерный гигант, которого, как казалось до недавнего времени, преследуют неудачи, теперь демонстрирует пример удачного наследования поста генерального администратора. Решение Гейтса отойти от повседневных забот фирмы, сохраняя за собой должность главного разработчика структуры системы программного обеспечения, было крайне ловким выходом. Стив Балмер уже некоторое время был де-факто главным администратором. Узаконив его официальный статус, Microsoft таким образом смягчила эту сложную проблему.
    Перестановки Гейтса в менеджменте компании пришлись на тяжелую пору для Microsoft. Судебное решение, которое должно было потопить корабль компании, казалось неизбежным. Антитрестовский процесс начался в 1998 г. с обвинения Microsoft в том, что она использует свою главенствующую позицию на рынке в целях ограничения конкуренции. Главным поводом послужил выпуск Microsoft браузера Internet Explorer в одном пакете с его же операционной системой Windows. В результате производители были вынуждены инсталлировать браузер Microsoft на своих компьютерах. Также компании были предъявлены обвинения по поводу несовместимости системы Windows с конкурирующей продукцией, такой как браузер Netscape Navigator.

    В свою защиту Microsoft сказала, что прежде всего она не имеет главенствующего положения на рынке. (Это было тем более верным, утверждал он, в свете слияния Netscape и AOL, а впоследствии и Time Warner.) Но даже если бы она имела такое положение, заявляла Microsoft, она им не злоупотребляла. Она просто действовала так же, как действовала бы любая другая компания в условиях жесткой конкуренции на рынке. В заключение Microsoft заявила, что ее действия приносили выгоду потребителю. Например, в случае с Internet Explorer покупатель получал браузер бесплатно. Последнее заседание суда было назначено на 22 февраля 2000 г.
    Решение, вышедшее в апреле 2000 г., продемонстрировало, что судья Джексон нашел аргументы Microsoft недостаточно убедительными. Он постановил, что компьютерный гигант нарушил американские законы о конкуренции. В результате 7 июня 2000 г. было приказано разделить Microsoft на две отдельные компании.

    Разумеется, этот вердикт поверг Гейтса одновременно в испуг и ярость. Он немедленно обжаловал решение. Он обеспечил себе быструю победу, добившись права рассмотрения апелляции в другом суде. Это дало ему возможность еще раз оспорить решение, если оно было направлено против Microsoft, и таким образом оттянуть на годы конечный результат. Потом, в июне 2001 г., Гейтс выиграл еще очко, когда апелляционный суд отменил решение разделить компанию на две части и вернул дело на рассмотрение в предыдущий суд. Кроме того, министерство правосудия, работающее теперь под начальством администрации Буша, изменило свое мнение и отказалось от требования разбить компанию. Потратив два года и несчетное количество миллионов долларов, стороны, похоже, вернулись на исходные позиции.

    Microsoft, может быть, и выиграла эту битву, но сама война еще далека от завершения. Как только один иск близится к завершению, неожиданно всплывает новый. В августе 2001 г. Европейский союз завел антитрестовское дело по поводу пакетирования Windows Media Player. Главой Европейской комиссии по проблемам конкуренции в тот момент был Марио Монти, человек, который сорвал объединение General Electric – Honeywell.

    По всей видимости, Гейтсу предстоит еще немало ожесточенных сражений.

    Несмотря на общий фон нестабильности, созданной антитрестовским процессом, Гейтс пытался по-прежнему руководить делами Microsoft. За время, прошедшее с момента первого издания этой книги, Гейтс оповестил мир о выходе на рынок двух новых продуктов: Windows XP и игровой приставки Xbox.

    Windows XP – это

    1220
  • Сообщение: #279287
    Ольга Княгиня » 15 Дек 2017, 20:46
    Хранитель

    Бизнес со скоростью мысли. Билл Гейтс

    Бизнес со скоростью мысли. Билл Гейтс

    ПРЕДИСЛОВИЕ ОТ ПЕРЕВОДЧИКОВ
    Когда Кирилл и Мефодий переводили Библию с греческого, им пришлось изобрести специальный алфавит. И этим дело не ограничилось: для многих понятий пришлось заимствовать греческие слова. Яне приравниваю наш коллектив к коллективу переводчиков Библии (как и Билла Гейтса к ее автору), но задачи оказались схожи. Для множества фигурирующих в книге Гейтса понятий в русском языке еще нет устоявшихся терминов, и мы оказались вынуждены взять на себя подбор тех или иных вариантов. Связанные с этим неизбежные компромиссы наверняка вызовут неоднозначную реакцию читателей.
    Трудности начались уже с обложки. Переведя название «Business @ The Speed of Thought» как «Бизнес со скоростью мысли», мы потеряли один из его существенных компонентов. Ведь значок @, соответствующий в английском языке предлогу «at», является непременным атрибутом адресов электронной почты. В переводе названия пришлось обойтись без него (дополнять русский алфавит мы не рискнули), а в результате исчез очевидный намек автора на электронную почту.

    С тем, что Интернет пишется русскими буквами и склоняется, все уже вроде бы согласились, но вот по поводу Web консенсуса пока еще нет. Мы решили, что поскольку в английском языке произошла редукция от пышного World Wide Web к простецкому Web, то почему бы не отказаться от претенциозной Всемирной Паутины в пользу Сети? Но при этом (куда деваться?) пришлось сохранить веб-узлы и веб-технологии.

    Одной из самых сложных проблем стало выражение «knowledge worker». Поиск в Интернете и опрос специалистов показали, что в английском языке это понятие трактуется неоднозначно: некоторые называют так всех сотрудников ИТ-отрасли, а другие — не делая различия по отраслям — всех, кто обладает широкими познаниями в своей сфере и занимается творческой переработкой информации. Выбирая между точностью и краткостью, мы решили остановиться на «работниках интеллектуального труда» («интеллектуальных работниках»).

    С болью в сердце пришлось допустить в текст монстров вроде «реинжиниринга бизнес-процессов». Однако согласитесь, что «реорганизация деловых процессов» звучит немногим лучше, а смысл имеет более размытый.
    Отдельно хочу сказать о транзакциях. Случилось так, что это слово попало в русский язык сразу в двух формах: экономисты и некоторые другие специалисты пишут «трансакции», а компьютерщики — «транзакции». Время покажет, кто сильнее.

    Формирование терминологии всегда отстает от технического прогресса: вначале люди изобретают колесо, а уж потом его называют. Причем названия с течением времени часто меняются. Несколько лет назад мне попался текст, описывающий «клеточные телефоны», — теперь это может вызвать только улыбку: кто же не знает, что эти телефоны называются «сотовыми»?

    Рассказывать о новинках без использования новых слов невозможно, а неудачные названия просто не приживутся. На заре авиации в нашу речь вошла масса новых терминов: авиатор, аэроплан и пр. Однако со временем, как известно, многие из них оказались вытеснены русскими вариантами: летчик, самолет.

    Одним словом, чтобы изложить американские мысли на русском языке, пришлось подбирать терминологию на свой страх и риск. А правильно ли мы это сделали — решать «пользователям русского языка». И времени.

    Наталья Шахова, руководитель агентства EnRus (www.enrus.ru)

    БЛАГОДАРНОСТИ

    В первую очередь я хотел бы поблагодарить своего коллегу Коллинза Хемингуэя (Collins Hemingway) за его помощь в подборе и обработке материалов для этой книги и за общее руководство проектом.

    Я хотел бы выразить признательность четырем руководителям корпораций — Полу О'Нилу (Paul O'Neill) из Alcoa, Айвану Сайденбергу (Ivan Seidenberg) из Bell Atlantic, Тони Найсли (Топу Nicely) из GEICO Insurance и Ральфу Ларсену (Ralph Larsen) из Johnson amp; Johnson, которые прочитали один из последних вариантов рукописи и высказали ряд ценных мыслей по поводу того, как сделать книгу более полезной для руководителей предприятий.

    Конкретные данные по использованию технологии в бизнесе и в государственных организациях были собраны в поездках по всему миру Коллинзом и Джейн Глэссер (Jane Glasser). Барбара Ливитт (Barbara Leavitt), Эвелин Вейзен (Evelyn Vasen) и Кен Линарелли (Ken Linarelli) приняли участие каждый в работе над одной или несколькими главами. По мере создания рукописи она тщательно редактировалась Эрин О'Коннор (Erin O'Connor). Энн Шотт (Anne Schott) помогала как ассистент при комбинированных исследованиях и как координатор проекта.

    Я хочу поблагодарить Боба Крюгера (Bob Kruger) и Трена Гриффина (Tren Griffin), вдумчиво комментировавших многие главы по мере написания книги. А также Стива Балмера (Steve Ballmer), Боба Герболда (Bob Herbold) и Джеффа Райкса (Jeff Raikes) за их конструктивные идеи насчет структуры и основной проблематики книги. Дэвид Васкевич (David Vaskevitch), Рич Тонг (Rich Tong), Гэри Вот (Gary Voth) и Майк Мюрри (Mike Murray) помогли сформулировать ряд важных мыслей, а Мик Мэтьюз (Mich Mathews) и Джон Пинетт (John Pinette) внесли ценные комментарии.

    Я также выражаю благодарность Ларри Киршбауму (Larry Kirshbaum), председателю совета директоров и главе издательства Time Warner Trade Publishing, и Рику Хоргану (Rick Horgan), вице-президенту и исполнительному редактору Warner Books, за плодотворную обратную связь. Спасибо Келли Джером (Kelli Jerome) за профессионально безупречную организацию маркетинга обеих моих книг по всему миру и Ли Энн Столлер (Lee Anne Staller) за помощь в продажах.

    Я также благодарен за помощь в выпуске книги, которую оказали в издательстве Warner его вице-президент и главный редактор Харви-Джейн Коуэл (Harvey-Jane Kowal) и старший выпускающий редактор Боб Кастильо (Bob Castillo), а также корректор Сона Фогель (Sona Vogel).

    Какими бы совершенными ни были современные поисковые технологии, поистине неоценимую помощь оказали исследователи из библиотеки Microsoft: Лора Бейн (Laura Bain), Кэти Брост (Kathy Brost), Джилл Бергер (Jill Burger), Линн Басби (Lynne Busby), Пегги Кроули (Peggy Crowley), Эрин Филдс (Erin Fields), Эйприл Хилл (April Hill), Сьюзан Хокси (Susan Hoxie), Джок Макдоналд (Jock McDonald), Тэмми Пирсон (Tammy Pearson), К. С. Рич (К.С. Rich), Дебора Робинсон (Deborah Robinson), Кристин Шэннон (Christine Shannon), Мэри Тейлор (Mary Taylor), Дон Зе (Dawn Zeh) и Бренда Зерби (Brenda Zurbi). Спасибо за помощь Кристин Тернер (Christine Turner) и Гордону Лингли (Gordon Lingley).

    Огромный вклад внесли сотрудники Microsoft и других компаний, работающих с ней в тесном контакте. Это очень много людей — я не могу здесь перечислить всех. Огромное вам спасибо за вашу помощь и поддержку.

    Наконец, книга «Бизнес со скоростью мысли» (Business @ theSpeedofThought) смогла увидеть свет лишь благодаря времени и энергии, отданными ей многими клиентами и партнерами Microsoft. Нас всех поражала и воодушевляла готовность, с которой клиенты шли нам навстречу, откровенно рассказывая о своих успехах и планах, о своих деловых и технических проблемах. Эти клиенты перечислены в специальном разделе в конце книги.

    ВВЕДЕНИЕ

    В ближайшие десять лет бизнес изменится сильнее, чем за предыдущие пятьдесят.

    Готовясь к выступлению на первой конференции руководителей и топ-менеджеров компаний весной 1997 года, я думал о том, насколько же компьютерная эпоха изменит мир бизнеса. Сначала я хотел посвятить свою речь чудесам современной технической мысли, но вместо этого решил обратиться к тем вопросам, которые постоянно занимают умы руководителей фирм. Как использовать достижения технического прогресса в бизнесе? К чему они приведут? И как они помогут вам оставаться «на коне» и через пять лет, и через десять?

    Если в 80-е годы все решало качество, а в 90-е — реинжиниринг бизнеса, то ключевая концепция нынешнего десятилетия — «скорость». Здесь и скорость изменения характера бизнеса; здесь и вопросы оперативности управления бизнес-процессами; здесь и динамика изменения образа жизни потребителей и их запросов под влиянием все большей доступности информации. Скорость роста качества продукции и скорость совершенствования бизнес-процессов будут намного выше, а при достаточно большом значении этих показателей произойдет изменение характера самого бизнеса. Если компания, выпускающая или распространяющая продукцию, способна отреагировать на рыночную ситуацию не за несколько недель, а за несколько часов, то по сути она уже становится компанией, занимающейся услугами по предложению этой продукции.

    Основа всех этих изменений поразительно проста: это поток цифровой информации. Мы уже лет тридцать живем в информационную эру, но покупатели все еще ищут продавцов по старинке, поскольку основная часть обмена информацией между компаниями по-прежнему происходит с помощью бумажных носителей. Да, многие используют возможности информационных технологий — но лишь для контроля за основными операциями: управлением производственными системами, составлением счетов, ведением бухгалтерского учета и расчета налогов. Все это — не более чем автоматизация старых процессов.

    И только очень немногие используют эти технологии действительно по назначению, то есть для организации новых, радикально усовершенствованных бизнес-процессов, которые позволят сотрудникам полностью раскрыть свои способности и обеспечат возможность выработки ответа на любые изменения условий с такой скоростью, которая необходима для успешной конкуренции в новом мире «высокоскоростного» бизнеса. Большинство компаний не осознает, что сегодня средства реализации таких изменений уже доступны каждому. И хотя очень многие проблемы в бизнесе являются по своей сути проблемами информационными, почти никто не обращается с информацией так, как она того заслуживает.

    Похоже, очень многие руководители верхнего эшелона до сих пор считают, что отсутствие своевременной информации — это данность. Что ж, когда люди годами живут, не имея информации «на кончиках пальцев», они и не могут знать, чего лишены. Одной из задач моего выступления перед исполнительными директорами компаний было поднять уровень их запросов. Я хотел, чтобы эти люди поняли, какие смехотворно малые количества полезной и содержательной информации они привыкли получать в обмен на свои капиталовложения в информационные технологии — и схватились бы за головы. Я хотел, чтобы они почувствовали необходимость создания потока информации для быстрого получения точных сведений о том, что в действительности происходит с их клиентами.

    Даже компании, не жалеющие денег на информационные технологии, получают от своих вложений далеко не все, что могли бы. Интересно, что это несоответствие не устраняется одним только повышением объема капиталовложений. Дело в том, что большинство компаний вкладывает основные средства в элементарные частицы информационного комплекса: персональные компьютеры для офисных деловых приложений, сети и электронную почту для организации связи, приложения поддержки основного бизнеса. Восемьдесят процентов средств от общего объема капиталовложений среднестатистической компании идут на технологии, которые могут обеспечить создание самых эффективных информационных коммуникаций, а вот отдача при этом составляет лишь 20% от тех преимуществ, которые доступны уже сегодня. Неадекватность результата затратам объясняется, во-первых, недостаточной осведомленностью в вопросах возможностей, предоставляемых современными технологиями, и во-вторых — неполным использованием этих возможностей, Даже когда у организации на руках есть все средства для оперативной доставки нужной информации всем сотрудникам компании.

     

    НОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ ОТКРЫВАЮТ НОВЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ

    Сегодня большинство компаний обращается с информацией так, как это было уместно несколько лет назад. Еще в 80-х и даже в начале 90-х годов содержательная информация стоила чрезвычайно дорого, а средства для ее анализа и распространения практически отсутствовали. Но сегодня, на пороге XXI века, мы располагаем новыми программными средствами и средствами доступа, обеспечивающими получение информации,

    1278
  • Сообщение: #279282
    Ольга Княгиня » 15 Дек 2017, 20:40
    Хранитель

    Бизнес путь: Джек Уэлч. 10 секретов величайшего в мире короля менеджмента. Стюарт Крейнер

    Бизнес путь: Джек Уэлч. 10 секретов величайшего в мире короля менеджмента. Стюарт Крейнер

    Снова о Джеке Уэлче
    Первое издание книги «Бизнес по Джеку Уэлчу» было опубликовано в 1999 г. В то время Джек Уэлч, казалось, был недосягаемым корпоративным королем. Его биография была нечто гораздо большим, чем просто биография администратора. Однако он чувствовал себя спокойно перед приближающейся отставкой.
    За прошедшие годы место Уэлча в Пантеоне богов бизнеса прочно определилось. Среди лучших теоретиков бизнеса (рейтинг Thinkers 50) явно выделяются бизнесмены и руководители, причем Уэлч и Билл Гейтс – в десятке лучших. Но именно Уэлч, занимающий шестую позицию, возглавил список лучших директоров. За ним следуют многие администраторы из IT-сферы, в т. ч. бывшие. Энди Гроув из Intel (24-е место) опережает Майкла Делла (25-е) и Джеффа Безоса из Аmazon (30-е). Другой яркий лидер, Херб Келлер (Southwest Airlines), стал сорок девятым.
    Когда карьера Уэлча устремилась вверх, в деловой жизни он столкнулся с серьезными трудностями. Будучи всего лишь человеком, Уэлч не остался невредимым и незапятнанным; даже гении имеют недостатки.
    За последние два года, когда Джек Уэлч руководил General Electric, произошло два значительных события: решение вопроса с его правопреемниками и покупка гиганта авиационной электроники Honeywell, ставшая попыткой организовать одно из крупнейших слияний промышленных компаний. Получилось так, что оба события переплелись сложнейшим образом.
    Впервые Джек Уэлч собрался купить Honeywell в октябре 2000 г. Когда он приехал на Нью-Йоркскую фондовую биржу, ему сказали, что United Technologies Corporation, владелец Pratt & Witni, планирует купить Honeywell. У него ушло всего 45 минут, чтобы посоветоваться с правлением и выдвинуть встречное предложение. Уэлч считал, что сделка между General Electric и Honeywell имеет особый смысл. Объединение отделений General Electric, производящих двигатели и финансирующих авиацию, с электроникой для авиации Honeywell принесло бы значительную выгоду General Electric. Уэлч был настолько убежден в выгодности этой идеи, что заключил соглашение с директорами Honeywell за два дня. Говорят, он созвал правление Honeywell на следующее утро после визита на биржу, в то время как директора Honeywell обдумывали предложение United Technologies. Уэлч согласился что General Electric заплатит 45 млрд долларов за Honeywell.

    Чтобы довести сделку до конца, Уэлч отложил свою запланированную отставку с апреля 2001 г. до конца 2001 г. При удачном развитии дел слияние могло бы увеличить General Electric почти в три раза и сенсационно усилить влияние компании на общемировом рынке. Когда американские власти одобрили слияние компаний, Уэлч, казалось, нашел подходящую сенсационную сделку для завершения своей выдающейся карьеры. Но Уэлч и правление General Electric недооценили Европейскую комиссию.
    С 1990 г. Европейская комиссия, исполнительный орган Европейского союза, осуществляла юридический надзор над слияниями компаний, когда эти компании объединяли доходы на сумму от 4,2 млрд долларов, если 212 млн из этих доходов были из Европы. Поскольку General Electric зарабатывала 25 млн долларов своих доходов в Европе, где работали более чем 80 000 ее служащих, General Electric / Honeywell явно подпадали под критерии, установленные Комиссией.
    Уэлч не слишком волновался об участии Европейской комиссии; в итоге он сказал: «Это честнейшая сделка, которую вы когда-либо видели». Но у Уэлча были все основания беспокоиться по поводу деятельности таких крупнейших корпораций, как Rolls-Royce и Rockwell, яростно воздействующих на Европейскую комиссию с целью не допустить слияния. 26 февраля 2001 г. все заинтересованные стороны были приглашены на встречу в Брюссель. General Electric представила свои доводы, но была проинформирована, что Марио Монти, уполномоченный Европейского союза, перевел сделку в «стадию №2» – полного расследования.

    Оппонентов сделки было множество. Кроме очевидных конкурентов, таких как Rolls-Royce и Rockwell, против выступали 15 авиалиний, так же как и United Technologies, первоначальный покупатель. Комиссия провела свое расследование и изложила возражения против слияния на 155 страницах, этот отчет опубликован 8 мая 2001 г.
    29 мая стороны собрались на двухдневные слушания. На одной стороне комнаты расположились управляющие и юристы General Electric. Представители их оппонентов уселись напротив. На возвышении в конце комнаты разместились специалисты Комиссии. General Electric делала все возможное, чтобы противостоять доводам Комиссии. Больше того, Уэлч предложил в качестве паллиатива распродать бизнесы с доходами 2,2 млрд долларов.
    Развязка наступила 13 июня 2001 г. В офисе Монти Уэлч выслушал члена Комиссии, зачитавшего непременные условия сделки: чтобы слияние компаний состоялось, General Electric должна распродать 19,9% GECAS (GE Capital Aviation Services), причем так, чтобы General Electric не могла контролировать того, кто купит контрольный пакет акций GECAS. Монти попросил, чтобы Уэлч сообщил свое решение в тот же день. Это было необдуманным поступком. Уэлч уже предложил все, что было возможно с коммерческой точки зрения. Он отверг условия Комиссии, и после вялого обсуждения условий 3 июля сделка была признана несостоявшейся.

    Это было разочаровывающее завершение карьеры Уэлча. Впоследствии Уэлч комментировал это с характерной для него прямотой: «General Electric была великой компанией до этой сделки. Она остается великой компанией после нее. Могло бы быть лучше, если бы нам все удалось. Но стоит ли жалеть об этом? Нисколько. Я бы сделал то же самое завтра».

    После неудавшейся сделки у Джека Уэлча не было причин откладывать свою отставку. Он объявил, что покидает пост главного администратора General Electric 7 сентября 2001 г. Следующим претендентом на эту ответственную позицию назначен Джеффри Иммелт, который почти 20 лет занимал руководящие должности в General Electric. Для него это достаточно жесткий вызов. Перед ним стоит нелегкая задача быть преемником одного из самых знаменитых главных администраторов GE всех времен.

    Достижения Уэлча говорят сами за себя. Обратите внимание на цифры: с 31 марта 1981 г. по ноябрь 1999-го цена акций General Electric выросла с чуть более 4 $ до 133 $ (учитывая четыре дробления акций), т. е. увеличилась на 3200%; с 1980 г. и далее полный средний доход от акций General Electric составлял 27%; компания получила последовательно 100 растущих квартальных прибылей от непрекращающихся операций; купленные в марте 1981 г. акции General Electric на сумму 10 000 $ стоили бы 640 000 $ к концу 1999-го; с 1981-го продажи General Electric выросли с 27,2 млрд долларов до 173,22 млрд долларов; прибыли возросли с 1,6 млрд долларов до 10,7 млрд долларов; в 1999 г. General Electric была второй по прибыльности компанией в мире. В любом случае, Уэлч – один из величайших корпоративных лидеров ХХ века.

    Так что теперь будет с Уэлчем? Его первым делом после передачи Иммелту было мировое турне для рекламы автобиографии «Джек Изнутри». Книги, которая, без сомнения, была несколько переделана в свете сделки с Honeywell. После книжного тура Уэлч намеревается передать свой немалый опыт менеджмента другим компаниям через новое консалтинговое агентство. «Я надеюсь работать с полудюжиной главных администраторов в спокойной уединенной комнате, занимаясь тем, что мне нравится… надеюсь, я сумею повысить интеллектуальный уровень компаний… надеюсь, мне это удастся. Мне все еще нравится эта игра». Вряд ли у Уэлча будет мало клиентов.

    Как же все это отразилось в книге «Бизнес-путь: Джек Уэлч»? Она представляет собой обзор и анализ стиля менеджмента и лидерства Джека Уэлча. Что делает Уэлча менеджером, как это согласуется с теорией менеджмента и практикой? Взгляд на стиль менеджмента Уэлча неизменен. Уэлч остался выдающейся фигурой в бизнесе. Его карьера доказывает, что работа в одной компании не всегда наскучивает. Она подтверждает также, что лучший менеджмент не является прерогативой топ-менеджеров в модной индустрии высоких технологий. Скучным промышленным конгломератам жизненно необходим захватывающий менеджмент. Опыт Уэлча доказывает, что менеджмент – в большей степени искусство, нежели наука. Менеджмент должен быть эмоциональным, и заниматься им нужно страстно, выкладываясь целиком. Лидеры корпораций – всего лишь люди.

    Жизнь и времена Джека Уэлча

    Джон Фрэнсис Уэлч-младший родился 19 ноября 1935 г. в Пибоди, Массачусетс. Его отец был кондуктором на железной дороге на участке между Бостоном и Мэном; мать – домохозяйкой. Поступив в Университет Массачусетса изучать химию, он стал первым в семье, кто пошел в колледж. Уэлч так объяснял выбор предмета: «Мой дядя был инженером на электростанции в Салеме, так что специальность инженера казалась мне очень значительной. Я выбрал химию и влюбился в нее. Далее химия и профессия инженера изучались параллельно».

    Примечательно, что профессия инженера очень привлекает предпринимателей и бизнесменов. «Я инженер по образованию – и по характеру», – признает Том Петерс (который учился на гражданского инженера в Корнелле, а позже строил мосты во Вьетнаме). Майкл Портер из Гарвардской школы бизнеса – инженер-авиатехник; бывший стратег McKinsey, Кеничи Омаэ – физик-ядерщик, Генри Минтцберг – также инженер по образованию. Минтцберг даже нападал на Уолл-Стрит и финансистов, заявляя: «Эти люди максимально далеки от всех тех, кто создает, продает, использует и обслуживает продукт, но поскольку у них финансовое образование, они контролируют компании». «В отличие от вышеупомянутых финансистов, – продолжал он с дружелюбной насмешкой, – такие корпоративные титаны, как Уэлч и Энди Гроув из Intel, по образованию инженеры, не боятся запачкать руки». Разбирать вещи и изучать, как они работают, – еще один из инстинктов Уэлча.

    Уэлч продолжил изучать химию в Университете Иллинойса, где и получил ученую степень. Уэлч вспоминает, что когда он его закончил, то «хотел зарабатывать 30 000 $ к тридцати годам».

    В 1960 г. он поступил на работу в GE на отделение пластмасс в Питсфилде, Массачусетс. General Electric привлекала тем, что находилась рядом с домом его семьи в Массачусетсе, а также доходом 10 500 долларов. С желанными 30 000 пришлось немного подождать.

    У Уэлча не возникло к General Electric любви с первого взгляда. После года работы он захотел перейти из Питсфилда в International Minerals & Chemicals в Скоки, Иллинойс. Молодой своевольный Уэлч пришел в ужас, столкнувшись с корпоративной бюрократией. Но Уэлча не захотели отпустить. Его начальник пообещал избавить его от бюрократии. (Он это сделал, но с тех пор Уэлч неизменно бунтовал против любых проявлений бюрократии, где бы они ему ни встречались.)

    Итак, Уэлч начал быструю и эффектную карьеру в General Electric. В 1968 г. в 33 года он стал самым молодым главным менеджером компании. Затем – старшим вице-президентом и управляющим сектором потребительской продукции и услуг и одновременно заместителем председателя General Electric Credit Corporation. К 1979 г. он был заместителем председателя и исполнительным директором. Тем временем он сделал на пластмассах внушительный двухмиллиардный бизнес; усовершенствовал бизнес по производству медицинского диагностического оборудования. Он действовал жестко и уверенно.

    Последний прыжок к вершинам иерархии General Electric произошел в 1977 г., когда председатель General Electric Редж Джонс предложил Уэлчу переехать в штаб в Фэрфилде, Коннектикут, с целью принять участие в конкурсе

    1216
  • Сообщение: #279256
    Ольга Княгиня » 15 Дек 2017, 19:45
    Хранитель

    Бизнес путь: Yahoo! Секреты самой популярной в мире интернет-компании. Энтони Вламис, Боб Смит

    Бизнес путь: Yahoo! Секреты самой популярной в мире интернет-компании. Энтони Вламис, Боб Смит

    Эта книга посвящается вашим успехам в бизнесе. Надеюсь, что ее содержание, а также выводы, сделанные нами из анализа триумфа Yahoo! вдохновят и направят вас на пути к достижению всего, что вы желаете.
    Тем, что эта книга прошла путь от идеи до ее воплощения, я обязан в первую очередь преданности и поддержке моей семьи. В особенности хочу поблагодарить родителей, Эрла и Конни Смит, которые оставались со мной и в горе, и в радости, так же как и мою сестру, Элайн Смит, всегда бывшую мне хорошим другом и помощником. Особое выражение благодарности – моему партнеру, Тому Моффиту, без преувеличений, лучшему другу и помощнику вот уже 14 лет. И последним – но не по значению – нашему агенту Джону Уиллигу, а также моему соавтору Тони Вламису за его профессиональное сотрудничество и дружеское отношение в течение как этого проекта, так и всех возможных будущих.
    Боб Смит

    Выражаю огромную благодарность всем тем, без помощи и участия кого эта книга, возможно, не увидела бы свет. Двум самым важным для меня людям: Конни, моей жене, и сыну Стивену Александеру, который считал, что написать про Yahoo! было очень круто с моей стороны. Также – родителям, Стиву и Анне, и сестре Сьюзен, заразившей меня своим энтузиазмом. Нашему агенту, Джону Уиллигу, за то, что привлек нас к этому проекту. Особая благодарность – Алексу Саенцу за исследования и помощь при написании четвертой главы, и моему соавтору Бобу Смиту – замечательному писателю и партнеру и настоящему сетевому другу.
    Энтони Вламис

    Введение Yahoo! Мы богачи!
    Некоторые говорят, что это был случайный успех. Другие рассматривают его как классическую историю раскрутки в духе Силиконовой долины. А есть и такие, кто считает его байками Горацио Алгера [1] нашего времени.
    История Yahoo! вполне достойна изложения, поскольку она включает много интересных фактов и рассказывает о людях, которые однажды собрались вместе и создали эту историю. То, что начиналось как хобби двух инженеров, студентов-выпускников Стэнфордского университета, сегодня считается одной из ведущих мировых интернет-медиа-компаний, которые предлагают высококачественную сеть рекламных, коммерческих услуг и услуг связи более чем 156 миллионам пользователей по всему миру (отчет Yahoo! FQ2 2000) посредством растущей глобальной сети, которая включает 23 сетевых ресурса по всему миру.

    Yahoo! продолжает удивлять инвесторов своим бурным ростом как в отношении доходов, так и в отношении траффика. Между 1999 и 2000 годами доходы выросли аж на 110 %, от 128 миллионов долларов до 270 миллионов. В то же время число просмотров веб-страниц выросло на 40 %, от 465 миллионов в день в декабре 1999-го до 625 миллионов в марте 2000-го.
    Еще более интересными для рассмотрения являются валовые прибыли Yahoo! в размере 86 %. При наличии 1,2 миллиарда долларов наличного капитала компания имеет всего лишь 64 миллиона в земельной собственности, заводах и оборудовании.
    Это довольно впечатляющая статистика для компании, которая, по словам ее основателей, изначально являлась просто развлечением – средством отвлечься от написания докторской диссертации. И разумеется, в процессе становления она принесла большое богатство своим основателям. Согласно списку «Сорока самых богатых людей Америки до сорока лет», опубликованному в журнале Fortune, тридцатитрехлетний Дэвид Фило, которому принадлежит капитал в 3,12 миллиарда долларов, занимает в нем пятую позицию. Его партнер, тридцатилетний Джерри Янг, следует сразу за Фило – он на шестом месте с его 3,05 миллиарда.

    Могли ли такое огромное богатство и поразительный успех прийти к ним случайно? Действительно ли это типичная американская история «из грязи в князи»? И действительно ли компания Yahoo! является типичным примером модели бизнеса Силиконовой долины «с нуля до миллиона»?

    Мы думаем, что развитие компании Yahoo! имело все вышеперечисленные черты. Компания действительно возникла практически с нуля, и ее первым офисом был студенческий трейлер. Люди, основавшие компанию, не были богачами и вышли не из обеспеченных слоев общества. И конечно же, нужно признать, что им все-таки улыбнулась удача.

    Но очень важно отметить тот факт, что ведущие принципы, которым до сих пор следует компания Yahoo! – созданная ее основателями и существующая при поддержке других людей, которые занимают в ней ключевые посты, – являются ценным объектом исследования в управлении системой Интернет. Если бы не дальновидность, компетентность и стратегическое мастерство людей, стоящих за развитием компании Yahoo! и в особенности двух ее руководителей, это была бы уже совсем другая история.

    Скромное начало
    Джерри Янгу было десять лет, когда вместе со своей матерью Лили и младшим братом Кеном они эмигрировали из Тайваня в США (его отец умер за восемь лет до того). Семья поселилась в Сан-Хосе, Калифорния. Мать Джерри работала горничной, чтобы обеспечить семью, а сам он с легкостью поступил в местную школу и стал отличником.
    Тем временем Дэвид Фило жил в Мосс Блафф, Луизиана, вместе с отцом по имени Джерри, который был архитектором, и матерью Кэрол, бухгалтером. Все его детство семья Дэвида жила в общине, деля сад и кухню еще с шестью семьями.

    Пути Джерри и Дэвида не пересекались до тех пор, пока много лет спустя они не встретились в Стэнфордском университете. Фило, который окончил базовый курс по специальности «инженер по вычислительной технике» в Туланском университете в Новом Орлеане, приехал в Стэнфорд, решив получить степень магистра по электротехнике. Янг, закончив в Стэнфорде базовый курс по электротехнике, продолжил обучение на степень магистра. Оба получили степень в 1990-е годы и вскоре поселились вместе в одном трейлере в университетском кампусе, став аспирантами по специальности «электротехника». Янг и Фило работали в одной исследовательской группе электронного автоматизированного проектирования и подрабатывали в Стэнфорде.

    Любимое занятие
    Во время учебы в университете Интернет стал повседневным занятием обоих студентов, начиная с переписки по e-mail и общения на конференциях. Затем они стали использовать Gopher – доинтернетовскую систему, разработанную в университете Миннесоты, которая позволяла упорядочить и показать на экране содержимое интернет-серверов как иерархически структурированный список файлов. И только в 1993 году им в руки попала самая ранняя версия Mosaic – первого веб-броузера, разработанного Национальным центром суперкомпьютерных приложений. Именно тогда будущее компании Yahoo! появилось на горизонте.

    В конце 1993 года в персональном списке Фило количество избранных веб-сайтов превысило 200 штук. А опция «горячий список» в Mosaic уже не могла упорядочить такое количество веб-ссылок в удобный для просмотра вид. Тогда Янг и Фило решили написать несколько программ, чтобы можно было разместить, идентифицировать и редактировать содержимое Интернета таким образом, чтобы растущий список сайтов мог быть упорядочен по предметным областям.
    Основатели компании Yahoo! сами признают, что они даже и не думали делать из своего занятия бизнес, когда начали создавать список. «Дэвид и я просто болтались по Интернету, составляя нашу собственную базу веб-сайтов и кликая их на нашу страницу, – вспоминает Янг в своем интервью журналу Money в 1997 году. – Мы понятия не имели, что наш список представляет какую-то ценность. Нам просто нравилось этим заниматься» (Money, 1 октября 1997 года).
    Фило соглашается, замечая при этом, что вначале Yahoo! была для них обоих просто средством отслеживания веб-сайтов, которые казались им интересными. И вначале они не собирались никому об этом рассказывать. «Тогда это было только для нас двоих», – сказал Фило во время интервью для информационного бюллетеня пользователей под названием «Что сейчас происходит» для Sun Microsystems в мае 1995-го (What's Happening, июнь 1995 года). Но в конце концов Янг и Фило разместили свою директорию в Интернете, используя две свои студенческие рабочие станции, которые они назвали в честь двух известных гавайских борцов сумо. Компьютер Янга, «акебоно», поддерживал оригинальную версию директории, тогда как компьютер Фило, «консики», поддерживал машину поиска в Сети. Но даже тогда они ни разу не подумали разместить свою директорию на каком-либо другом веб-сайте. «Пара наших друзей стала использовать ее, – добавил Фило. – Все передавалось просто сарафанным радио, а иногда народ приходил к нам по ссылке со своих домашних страниц».

    И хотя их директория (изначально имевшая название «Проводник Джерри и Дэвида по Всемирной паутине», прежде чем они переименовали ее в Yahoo!) появилась всего лишь как хобби, а не бизнес, ее потенциал не ускользнул от внимания двух студентов. «Я думаю, мы с самого начала верили, что потенциал того, что мы придумали, огромен, – сообщил Янг корреспонденту CNN Валери Моррис в 1997 году. – Так что мы с Дэвидом действительно считали это нашим хобби, любимым занятием, если хотите, в течение почти полутора лет, прежде чем мы решили рискнуть и вложить в него деньги и попытаться начать собственное дело».

    Развитие
    Начало 1995 года стало ключевым периодом в истории компании Yahoo!. Марк Андреессен, соучредитель Netscape Communications, для начала предложил Янгу и Фило возможность перенести их файлы на более мощные компьютеры в калифорнийские офисы компании Mountain View. Этот переезд, согласно истории компании Yahoo! оказался очень выгодным как для обоих основателей Yahoo! так и для университета, где они взяли учебный отпуск (ни Янг, ни Фило так и не получили докторскую степень). Компьютерная сеть Стэнфорда, которая испытывала большие нагрузки в связи с увеличившимся траффиком обращений к директории Фила и Янга, с их уходом пришла в норму. Что еще лучше, Yahoo! произвела на Андреессена такое сильное впечатление, что он сделал эту директорию выбираемой по умолчанию в интернет-броузере Netscape Navigator. Заядлые интернет-пользователи толпами заходили на сайт, и легендарный статус Yahoo! начал принимать форму. Сайт вскоре заметили также и в деловом мире.

    Фило и Янга засыпали деловыми предложениями. Netscape и America Online прислали сообщения с предложениями включить Yahoo! в состав своих компаний, но Фило и Янг отказались. «Мы не хотели работать на большую компанию, – объяснили они во время интервью Sun в 1995 году. – Мы думали, что наши услуги будут более плодотворными, если Yahoo! останется независимой организацией». Поэтому Фило и Янг предпочли рискнуть, вложив капитал в свои сайты. Неплохой ход, учитывая тот факт, что начало 1995 года оказалось очень продуктивным временем для молодых предпринимателей в сферах, связанных с Интернетом. У них не было проблем с количеством заинтересованных абонентов.

    Kleiner Perkins, самая большая венчурная фирма Силиконовой долины, также заинтересовалась работой Янга и Фило, но сообщила, что они должны объединиться с Architect (сейчас известной под названием Excite) – другой поисковой системой, созданной студентами Стэнфорда. Янг и Фило отказались. Но когда Майк Мориц, главный партнер калифорнийской фирмы Sequoia Capital (которая некогда финансировала Apple Computer и Cisco Systems), предложил Янгу и Фило вложить 1 миллион долларов в качестве своей доли в их компанию, дела

    1225
  • Сообщение: #279185
    Ольга Княгиня » 15 Дек 2017, 18:23
    Хранитель

    Бизнес есть бизнес: 60 правдивых историй о том, как простые люди начали свое дело и преуспели. И. Гансвинд, А. Бильжо, К. Газарян

    Бизнес есть бизнес: 60 правдивых историй о том, как простые люди начали свое дело и преуспели. И. Гансвинд, А. Бильжо, К. Газарян

    Эта книга построена на основе 60 интервью с представителями российского бизнеса, которые рассказали свои правдивые истории о том, как начали собственное дело и преуспели. Эти истории были опубликованы на страницах ежедневной газеты «Бизнес». Уникальность данного издания в том, что первая часть книги представляет собой откровенный и практический анализ закономерностей становления отечественных «стартапов». Это своего рода пошаговое руководство по открытию бизнеса, написанное «кровью» тех, кто уже прошел этот нелегкий путь. Вторая часть книги - 60 историй - читается как авантюрный роман нашего времени, как подробная картина шальных девяностых годов, когда закладывалась основа свободного предпринимательства. Издание рекомендуется в первую очередь для тех, кто собирается превзойти героев этой книги или как минимум повторить их успех.

    О КНИГЕ
    «В 1990х были открыты все пути. Те, кто оказался в нужном месте и в нужный час, стали миллиардерами. Те, кто на полшага не успел, стали средним бизнесом. В малый - пошел народ. Но явление не стало массовым. По хорошо известным причинам. Несмотря на все трудности, малый и средний бизнес набирает силу, осознает и отстаивает свои интересы. Но вряд ли кто-то в начале 1990-х представлял себе истинные масштабы предстоящих перемен. Наши «чикагские мальчики» больше запомнились спортивными костюмами и баночным пивом на презентациях. Подлинный, живой рассказ об истекшем пятнадцатилетии устами 6о непосредственных участников этих событий является уникальным документом эпохи. «От золотых цепей до западных школ бизнеса» - путь пройден немалый» Юрий Ровенский, генеральный директор РБК

    «Бизнес - это все «от лукавого», если нет гениальности, а есть только желание и везение до определенных пор. Взлеты и падения, боль - и не хочется опять в холодную воду. А воля - она все и во всем решает. Ее не надо путать с упрямством. Если есть ген, то это ген, на который вам всю жизнь и придется трудиться. Готовы трудиться - тогда эта книга для вас!»
    Борис Есенькин, холдинг-директор Торгового дома «Библио-Глобус»

    «Мне всегда были интересны как люди и полезны по работе те, кто занимается бизнесом как Делом. Не просто сгребает побольше денег, а приносит пользу другим и за это деньги получает. Не только потому, что это мои клиенты, но и потому, что это мои учителя. Один из шести базовых принципов фирмы «1С» - «Изучать чужой опыт, но думать своей головой». Именно так поступали герои этой книги, и именно поэтому она может быть весьма полезна не только начинающим бизнесменам и менеджерам, но и вполне опытным и успешным»

    Борис Нуралиев, директор фирмы «1С»

    «Перенимать опыт предпринимательства у транснациональных компаний так же противоестественно и бессмысленно, как если бы младенец учился ходить, подражая бегу олимпийского чемпиона. Куда полезнее для начинающего предпринимателя «родовые муки» и «болезни роста» фирм, созданных с нуля. Поэтому смело выбрасывайте в мусорную корзину пустопорожние талмуды о Coca-Cola или Nestle, а на освободившееся место ставьте эту книгу»

    Самвел Аветисян, директор по маркетингу компании «Тинькофф»

    «Почему стоит заниматься своим бизнесом? Во-первых, это наилучший способ с азартом потратить время, отпущенное судьбой. Во-вторых, свое дело дает Свободу. И не только экономическую - свободу быть собой и рядом с теми, с кем считаешь правильным находиться рядом. А еще это возможность зажигать в людях огонек надежды и делать их немножко волшебниками. Чудесно, что это удалось героям книги»

    Александр Кравцов, президент группы «Руян»

    «Вы должны полюбить деньги, и они приведут вас к любой цели. Удовлетворят ваши стремления и желания. Позволят вам свободно вступать в торговые взаимоотношения, где верховным судьей является разум, а не кулаки. Там, где выигрывает наилучший товар, наилучшая организация труда, побеждает человек с наивысшим развитием. Там уровень созидательности человека превращается в уровень его возрождения. Это моральный кодекс для тех, для кого деньги являются средством созидания, а не купания в роскоши. Так пишет Эйн Рэнд. Так думаю я и советую думать всем, кто готов полюбить деньги. Люди, о которых эта книга, учат главному: правильно любить деньги»

    Владимир Мельников, президент компании «Глория Джинс»

    «В обществе доминирует взгляд, что предприниматели - они не такие, как все: они иные. Эта книга способна кое-что изменить. Не общественное мнение, конечно. Но твое лично. Авторы глубоко покопались в мыслях десятков российских бизнесменов, которые начинали с нуля и достигли завидных результатов. Мозаика их страстей, мотивов и поступков легла в основу этой очень искренней книги. Это отнюдь не пропаганда иного стиля жизни - даже наоборот. Автор чуть ли не в каждой главе акцентирует внимание и на обратной стороне медали. Тем не менее книга настраивает на позитив: можешь и ты»

    Андрей Озолинь, председатель совета директоров компании «Сеть магазинов горящих путевок»

    «Бизнесмены, прошедшие нелегкий путь освоения этой профессии,- уже герои. Потому что взяли на себя риск отвечать за чужие судьбы. Они -государственники, за собственный счет создают рабочие места и решают социальные проблемы страны. И своим примером делают еще более важную вещь: помогают преодолеть страх тем потенциальным предпринимателям, кто пока не решился вступить на путь собственного бизнеса. Надеюсь, что интервью, собранные в этой книге, станут тем камнем, который перевесит чашу весов и прибавит вам решительности»

    Ирина Эльдарханова, генеральный директор компании «Конфаэль»

    «Выбрав путь предпринимательства, не забывайте: победа дается в первую очередь за счет внутренних сил души, а не физического преодоления внешних препятствий. Уверен, что именно на этой основе сейчас зарождается российская модель бизнеса, которой уготовано триумфальное будущее. Подтверждение тому - 6о историй успеха, составившие эту книгу»

    Владимир Самохин, президент ОАО «Роколор»

    Эта книга построена на основе 60 интервью с представителями российского бизнеса, которые рассказали свои правдивые истории о том, как начали собственное дело и преуспели. Эти истории были опубликованы на страницах ежедневной газеты «Бизнес». Уникальность данного издания в том, что первая часть книги представляет собой откровенный и практический анализ закономерностей становления отечественных «стартапов». Это своего рода пошаговое руководство по открытию бизнеса, написанное «кровью» тех, кто уже прошел этот нелегкий путь. Вторая часть книги - 60 историй - читается как авантюрный роман нашего времени, как подробная картина шальных девяностых годов, когда закладывалась основа свободного предпринимательства. Издание рекомендуется в первую очередь для тех, кто собирается превзойти героев этой книги или как минимум повторить их успех.

    Предисловие главного редактора
    15 лет назад двое студентов экономического факультета МГУ шли на важную деловую встречу. Одетые в неподобающие случаю «тройки» (джинсы, свитер, ветровка), с выражением лиц, не оставлявшим сомнений в абсолютной значительности происходящего, они двигались быстро и молча. Каждый думал о своем и в то же время - об одном и том же: о невероятном подарке судьбы в виде этой партии компьютеров; о том, что вот сейчас хитроумная сделка, занявшая столько времени, наконец завершится; ну и о том, конечно, что делать дальше с этими бешеными деньгами. Они бежали навстречу своей удаче.

    Ничего не вышло. Сделка сорвалась, удача выскользнула из рук... Я (один из этих «бизнесменов») хорошо помню тогдашнее свое состояние. Злость на весь белый свет, вспыхнувшая моментально, как только нам указали на дверь, столь же быстро сменилась неистовой обидой, превратившейся затем в какое-то расслабляющее, эмоционально пустое равнодушие, неизбежно переползающее в сожаление,- и так по кругу: злость, обида, равнодушие, сожаление. Но урок был получен. И в дальнейшем на собственных примерах и на примерах моих друзей и знакомых я не раз убеждался в том, что: а) шальных денег не бывает; б) предпринимательство - это тяжелый труд, занимающий все твое время и заполняющий собою почти всю твою жизнь, и чтобы добиться в бизнесе чего-то существенного, к этому нужно быть готовым; в) неудачи, потери и жертвы неизбежны - и к ним тоже нужно быть готовым, чтобы не сломаться, не сдаться, не пасть духом. Шестьдесят московских предпринимателей, с которыми встретились и поговорили по душам журналисты газеты «Бизнес» и интервью с которыми теперь собраны в этой книге, уверен, без оговорок подпишутся под сказанными словами. Им, поднявшим свое дело с нуля, хорошо знакомы не только радости, но и печали предпринимательской жизни - тем более в нашей стране, с ее иллюзорным деловым правом, высоченными административными барьерами и непомерными аппетитами чиновников. У них нет и никогда не было пресловутого административного ресурса; они не получили никаких активов в результате приватизации 1990-х; их совсем не жалуют банки и инвестиционные фонды, и необходимые для развития деньги им приходится буквально добывать - но они, кажется, совсем не расстраиваются от этого. Потому что их бизнес в результате оказывается куда более независимым и неуязвимым, конкурентное поле, на котором они действуют,- куда более открытым и честным, а их успех - куда более предопределяемым непосредственно их талантом, знаниями и предпринимательской хваткой. Они соревнуются друг с другом умом и хитростью, а не лоббистскими возможностями и величиной капиталов.

    Эти шестьдесят предпринимателей - типичные представители среднего и малого бизнеса. Того самого бизнеса, на котором держатся экономики развитых стран, давно осознавших колоссальную общественную ценность огромного класса людей, занятых своим делом. Вот почему свою миссию газета «Бизнес» видит именно в содействии развитию такого класса в России. Встречаясь и разговаривая с этими людьми почти каждый день, мы ощущаем фантастическую энергию, драйв и амбиции, переполняющие их, несмотря ни на какие трудности. И понимаем, что таких людей неизбежно ждет успех. Мы по-хорошему завидуем им.

    Юрий Кацман

    Введение
    ТРИ ОСОБЕННОСТИ ЭТОЙ КНИГИ
    В этой книге нет ни строчки про кремлевские интриги и резонансные события. Властные тузы вообще не упоминаются. И сплетен из жизни знаменитостей тоже нет. Героев этой книги, за редким исключением, вообще трудно назвать публичными фигурами. 47 мужчин и 13 женщин - просто наши современники, с которыми вы запросто можете столкнуться нос к носу в супермаркете. И пройдете мимо, не обратив особого внимания.

    Здесь собраны 60 интервью (впервые опубликованных в ежедневной газете «Бизнес») - явно не с олигархами и не с завсегдатаями светских тусовок. Вот первая характерная особенность этой книги. На каком же тогда основании все они удостоены внимания прессы и стали героями этого сборника?

    Как сказали бы во времена агитпропа, эта книга несет в себе «мощный идеологический заряд». Идеологический заряд сборника, и в этом его вторая характерная особенность, заключается в том, что наши «герои с улицы», тем не менее, вполне успешные предприниматели «мелкого и среднего уровня». Успех в нашем понимании состоит в том, что они: а) неустанно занимаются день ото дня своим бизнесом; б) их бизнес все еще жив и даже имеет тенденцию к развитию. Некоторые могут

    1281
  • Сообщение: #279181
    Ольга Княгиня » 15 Дек 2017, 15:08
    Хранитель

    McDonald’s. О чем молчит БИГМАК? Джон Ф. Лав

    McDonald's. О чем молчит БИГМАК? Джон Ф. Лав

    Благодарности
    Это не корпоративная книга и не история, составлением которой компании отмечают знаменательные события. Я независимый журналист, и корпорация «Макдоналдс» не контролировала и не редактировала мою работу. Однако без ее сотрудничества я бы никогда не смог раскрыть секреты наиболее известной и наименее понятой в Америке компании.
    Редкая компания рассказывала столь многое о себе чужаку. Это особенно удивительно в случае с «Макдоналдс» – компанией, по традиции едва ли не сильнее всех в Америке охраняющей свои секреты. И все же, когда дело коснулось этой книги, ни один вопрос не остался без ответа и ни один источник не остался недоступным. Всего я взял интервью более чем у трехсот человек, работавших в компании и вне ее. На написание книги потребовалось четыре с половиной года, но такой взгляд на «Макдоналдс» «крупным планом» стал возможен лишь потому, что сама компания желала этого тщательного исследования. За это я должен поблагодарить старейшего председателя правления «Макдоналдс» Фреда Тернера.

    Я также благодарен множеству людей, которые согласились дать интервью и поделиться своим опытом. «Макдоналдс систем» – как исполнительное руководство корпорации, так и франчайзи и поставщики – все это слишком широкая и разнообразная тема, которую невозможно раскрыть, ограничившись интервью с одними лишь высшими руководителями. Поэтому в моей книге вы найдете множество личных историй множества людей, тесно связанных с «Макдоналдс систем». Они делятся с нами своей точкой зрения на эту систему.

    Учитывая то, что тема требует самого подробного рассмотрения, я бы не смог справиться с подобным проектом без особенно важной для меня помощи множества людей извне компании «Макдоналдс». Я извлек огромную пользу из исследований Кена Пропса, восьмидесятитрехлетнего директора службы лицензирования. Кен – настоящая ходячая энциклопедия «Макдоналдс», и мне повезло, что он открыл мне так много в своих еженедельных посланиях с важными историческими данными. Я приношу свою особую благодарность Хелен Фаррелл и Глории Нелсон, которые собрали и проверили сотни фактов, придав моей книге завершенность и современность. Выслушать множество людей стало бы куда более трудной задачей, если бы не помощь Мерна Бреммера и Йена Вуди, которые определили местонахождение источников, помогли организовать интервью и открыли те двери, которые иначе остались бы для меня закрыты. Наконец, я в долгу у Чака Рабнера из «Макдоналдс», который координировал поиски исторических фотографий.

    На эту окончательную версию истории «Макдоналдс» самым благоприятным образом повлияла Энн По: она прочла первоначальную рукопись и предложила поправки. Энтузиазм Энн, который она проявила к истории «Макдоналдс», стимулировал мои критические способности, которые так важны, когда рукопись закончена начерно и автор истощен. Она помогла мне понять, насколько лучше будет читаться книга, если привести черновую рукопись в порядок. Однако я послушался советов Энн, потому что видел, насколько она заинтересована в качестве книги.

    Но самую большую поддержку я получил от моей жены Джоэнн, которой почти пять лет назад я сказал, что проект займет лишь год. В следующие пять лет я трудился сразу над двумя работами, а Джоэнн воспитывала наших детей, получая от меня так мало помощи. Она поддерживала меня всякий раз, когда я полностью уходил в проект – и когда разочаровывался в нем. Еще важнее, что она подталкивала меня к тому, что должен делать всякий журналист и что он делает с огромной неохотой, – к завершению длинной истории.
    Джон Лав, Ноябрь 1986

    Предисловие Неизвестный «Макдоналдс»
    Сразу за прежним офисом Фреда Тернера на восьмом этаже штаб-квартиры «Макдоналдс», в здании «Макдоналдс Плаза», что находится в западном пригороде Чикаго под названием Оук-Брук (штат Иллинойс), есть небольшой круглый конференц-зал, который называют «оперативным центром». Там проводились встречи высшего менеджмента компании, и это название, пусть оно и кажется претенциозным, с примечательной точностью отражает серьезное отношение компании к игре с гамбургерами.

    В этом зале нет ничего претенциозного. Как и все остальное в «Макдоналдс», «оперативный центр» строго функционален и даже эгалитарен. Его главная деталь – большой круглый стол, за которым менеджеры корпорации сидят лицом к лицу, как равные, и свободно обсуждают стратегии. Здесь нет ни мебели красного дерева, ни высоких кожаных кресел, ни дорогих деревянных панелей. Комната лишена атрибутов, которые могли бы указывать на ее принадлежность организации с годовым объемом продаж по всему миру более 24 миллиардов долларов.

    Даже телефон здесь самый обычный – один из тех номеров, куда постоянно попадают по ошибке. В таких случаях Тернер прерывает встречу, берет трубку и отвечает: «Алло, это «Макдоналдс». Звонящий озадачен, и Тернер поясняет: «Нет, вы попали в корпорацию «Макдоналдс». Звонящий все еще не понимает, а Тернер настойчиво объясняет: «Мы те самые, с гамбургерами».

    Забудьте о том, что позвонивший невольно попал на председателя величайшей в мире компании общественного питания. Настоящая задача в том, как объяснить ему, что такое «Макдоналдс». Эта система тратит более 1 миллиарда долларов в год на продвижение самого рекламируемого бренда в мире. Ее представитель по рекламе – клоун по имени Роналд – знаком американским мальчишкам не хуже Санта-Клауса. У компании розничных пунктов больше, чем у любого другого торговца США. Стоит ли трудиться, объясняя, что «Макдоналдс» – это «те самые, с гамбургерами»?

    Звонившего можно простить, В «оперативном центре» такие звонки раздавались и прежде. Куда важнее то, что обычно макдоналдсовский гамбургер мало у кого ассоциируется с огромной корпорацией. Сегодня «Макдоналдс», вероятно, самая известная в мировом масштабе розничная торговая марка, но организация, которая стоит за ней, – одна из наименее понимаемых американских корпораций. Ее маркетинговый образ – притча во языцех. Но корпоративная реальность остается неизвестной.

    И тому есть серьезные причины. Одна из них – отражение деятельности компании в прессе. Сегодня «Макдоналдс» – четвертый по величине розничный торговец Америки, и пресса зачарована в основном глянцевой «внешностью» компании. Когда в 1984 году «Макдоналдс» открыл восьмитысячный ресторан и приготовил пятидесятимиллионный гамбургер, это было горячей новостью. Но стратегии, которые «Макдоналдс» использует для того, чтобы доминировать в индустрии общественного питания США с годовым оборотом в 200 миллиардов долларов, никогда не привлекали такого внимания.

    В такой ограниченности охвата вряд ли повинна «четвертая власть». «Макдоналдс» и сам приложил руку к продвижению наиболее солнечных аспектов своего бизнеса. С самого начала корпорация поощряла сообщения, внимание которых было сосредоточено на объеме продаж гамбургеров. Братья Макдоналды приступили к этому еще в 1950 году, осветив неоном фасад своего драйв-ин'а в Калифорнии надписью «Продано более миллиона». С тех пор «Макдоналдс» наштамповал множество чисел, показывающих, сколько раз можно было бы уложить между Землей и Луной дорожку из проданных гамбургеров и сколько раз можно было бы наполнить проданным кетчупом русло Миссисипи.

    Во времена, когда «Макдоналдс» не продвигал подобную статистику, он представлял себя с помощью романтичных, пусть и поверхностных, рассказов о своем выдающемся и легендарном основателе по имена Рэй Крок. Поэтому история «Макдоналдс» стала историей ее основателя. Крок так удачно олицетворил успех компании, что она стала испытывать недостаток собственной идентичности. На самом деле «Макдоналдс», как представляется, предпочитает корпоративную анонимность. При всей заботе о продвижении маркетингового образа, «Макдоналдс» умолкает, как только речь заходит о внутренней работе. Ее исполнительное руководство сторонится участия в промышленных выставках и в отраслевых ассоциациях. И все эти годы корпоративный менеджмент «Макдоналдс» избегал давать интервью деловой прессе.

    Есть и другая причина, по которой внутренняя жизнь «Макдоналдс» остается тайной. Дело в том, что внешняя сторона этой сети стала настолько привычной чертой американского образа жизни, что стоящая за ней организация воспринимается как само собой разумеющееся. В прошлом году целых 96 % американских потребителей хотя бы раз пообедали в ресторане «Макдоналдс». Чуть больше половины населения Америки живет в трех минутах езды от ближайшей точки «Макдоналдс». На типичном телевизионном рынке эта марка ежедневно представлена тридцатью рекламными вставками на телевидении и радио. Существование розничной сети «Макдоналдс» настолько привычно, что существование корпорации и ее мощь не замечаются. В Америке розничная точка «Макдоналдс» находится ближе всех.

    Это настолько неотъемлемая часть американской культуры, что конкурентное и экономическое значение более чем 14 000 ресторанов «Макдоналдс» по всему миру едва ли может поддаться интерпретации. Все знают, что корпорация «Макдоналдс» велика, но лишь немногим известно, насколько существенно ее воздействие на бизнес Америки. Случайный наблюдатель из надписи под золотыми дугами логотипа узнает, что «Макдоналдс» изготовил 100 миллиардов гамбургеров. Но в ресторанной отрасли, которая состоит почти из 200 тысяч компаний, едва ли многие предполагают, что «Макдоналдс» отхватил 14 % всех посещений ресторана в США – то есть одно из каждых шести – и получает 6,6 % от каждого доллара, который американцы тратят на питание вне дома. Сколько человек знают, что компания контролирует 18,8 % продовольственного рынка США объемом в 72 миллиарда долларов, то есть больше, чем взятые вместе три сети общественного питания, которые занимают следующие три места за «Макдоналдс»? И многие ли подозревают, что «Макдоналдс» продает 34 % всех гамбургеров, продаваемых коммерческими ресторанами, и 26 % картофеля фри? Эти цифры ошеломили даже Джорджа Райса, чья исследовательская группа GDR/Crest Enterprises собирает информацию о долях рынка. А вот что говорит сам Райс: «Нашей первой реакцией на подобные цифры было: «Этого не может быть».

    Контроль над такой огромной долей рынка позволяет компании «Макдоналдс» оказывать такое влияние на пищевую промышленность США, сила которого не осознается в полной мере даже самой отраслью. Со своими поражающими воображение объемами продаж гамбургеров «Макдоналдс» стал самым большим в стране покупателем говядины. Сеть вырабатывает столько картофеля-фри, что ежегодно скупает 5 % урожая пищевого картофеля США и 2 % всей курятины. Эти объемы закупок вкупе с настойчивыми требованиями, предъявляемыми «Макдоналдс» к их качеству и однородности, привели к революционным изменениям в обработке мяса и картофеля.

    Покупательная способность компании так велика, что успешное представление нового продукта в ее системе меняет пищевые предпочтения большинства американцев, что оборачивается настоящей удачей для некоторых отраслей пищевой промышленности и сельского хозяйства. Когда в начале 1970-х годов сеть представила «яйцо Макмаффин» как первый пункт меню завтрака, английские маффины хорошо продавались лишь в некоторых регионах страны. Сделав маффин популярным в масштабах всей страны, «Макдонаддс» помог созданию солидного рыночного сегмента, темпы роста которого с тех пор в два раза превышали темпы роста хлебопекарной промышленности в целом. Новинка «Чикен Макнаггетс», представленная в 1982 году, оказала такое же воздействие. Сегодня «цыплячьи ножки» широко копируются конкурентами, а король гамбургеров «Макдоналдс» стал вторым по величине поставщиком курятины после «Кентукки фрайд чикен».

    «Макдоналдс» оказывает влияние на конкурентные позиции крупных компаний пищевой промышленности. Рассмотрим лишь его воздействие на индустрию безалкогольных напитков: через рестораны «Макдоналдс» реализуется 5 % всей продаваемой в

    12118
  • Сообщение: #279177
    Ольга Княгиня » 15 Дек 2017, 14:58
    Хранитель

    Google. Прорыв в духе времени. Марк Малсид, Дэвид А. Вайз

    Google. Прорыв в духе времени. Марк Малсид, Дэвид А. Вайз

    Лори, я нашел все, что искал, встретив тебя
    Моим родителям, Роджеру и Зоряне

    Предисловие.
    Дорогие читатели, перед вами самая необычная историческая книга. Возможно ли написать историю компании, которой едва исполнилось восемь лет, а на момент написания книги на языке оригинала и того меньше?! Оказывается, возможно.
    Итак, перед вами история Google. История, которая происходила на наших глазах – о чем мы даже не подозревали! История о том, как два молодых аспиранта Стэнфорда совершили переворот в жизни нашего поколения. В общем, перед вами новейшая история мира. Того мира, в котором колыбелью цивилизации является Стэнфорд.
    Мы живем в эпоху технической революции. За последние 25 лет процессоры в наших компьютерах стали быстрее в три тысячи раз, а вот оперативная память подешевела в 30 тысяч раз, а жесткие диски – в 3,6 миллионов (!!!) раз. И вот, как и положено, в нужное время в нужном месте оказались нужные люди…

    Изобретение технологии Google можно сравнить с изобретением колеса. Сегодня, по прошествии времени, непонятно, как же можно было осуществлять поиск в Интернете до появления Google. Как и все гениальное, поисковая система Google очень простая штука…
    Впрочем, успех компании обусловлен не только благоприятными условиями для поддержки технологических прорывов, которые сложились десятилетие назад в Силиконовой долине. У молодых ученых, избравших нелегкий путь предпринимательства, были прекрасные советчики. На старте Сергей и Ларри много общались с Джефом Безосом из Amazon com (кстати, Джеф был одним из первых инвесторов Google), Йосси Варди, создателем ICQ, и др. Именно эти люди в разное время бросали вызов существующему распределению сил в компьютерном мире. Скажете, в этом списке кого-то не хватает? Конечно, Apple. Нам известно, что в середине 2006 года Эрик Шмидт, исполнительный директор Google, стал членом совета директоров Apple Computers!
    Впрочем, и самим основателям Google свойственна предпринимательская прозорливость. Брин и Пейдж всегда отличались нестандартными подходами к бизнесу и нестандартными поступками. Сейчас немногие помнят, как премьер-министр России развернул самолет и вернулся домой, когда началась война в Югославии, и к чему привело это решение. Зато бизнес-сообщество с удовольствием обсуждает заключение весьма крупного контракта, заключенного благодаря неожиданному решению Сергея и Ларри приземлить самолет вместо Мадрида в Лондоне.
    Сегодня Google уже перестала быть частью исключительно американской жизни и культуры. 67% пользователей Интернета живут за пределами США– для 77% интернет-аудитории английский – не родной язык. Но все они пользуются для поиска Google. Именно поэтому Google говорит на множестве языков: в ее арсенале более сотни живых языков, а также мертвые (например, латынь), искусственные (эсперанто) и вымышленные (язык расы с планеты Клинтон из сериала «Startrek»). Google позволяет пользователям найти информацию на любом языке и с помощью лингвистических технологий понять, о чем идет речь.
    Хочу предупредить: есть большая группа людей, которым ни в коем случае нельзя читать эту книгу. Это студенты и преподаватели бизнес-школ. Почему, спросите вы? Да потому, что практически в каждой главе приводятся примеры ниспровержения всех преподаваемых в этих школах теорий! Хотите удостовериться? Пожалуйста!

    Может ли компания достичь невероятных оборотов (6, 1 млрд. долл. в 2006 году!) с нуля, не вложив ни цента в рекламу любого рода (телевидение, радио, журналы, билборды и пр.), положившись только на вирусный маркетинг и сарафанное радио? Да! Может!
    Может ли компания, главная страница сайта которой является самой посещаемой страницей в Интернете, где реклама в пересчете на пиксель стоит совершенно безумных денег, сознательно не размещать ни одного рекламного объявления на этой странице и при этом быть невероятно прибыльной? Да! Может!
    Может ли компания, логотип которой является одним из самых узнаваемых и, естественно, самых дорогих, периодически изменять этот логотип в честь праздников, причем не государственных, а, например, по случаю дня рождения художника Эдварда Мунка? Да, может!
    Может ли компания с огромным оборотом на одного сотрудника сознательно позволять им 20% своего рабочего времени заниматься тем, что им интересно – а это, представьте себе, один рабочий день в неделю! – и при этом кормить их обедами, расставлять шкафы с соками, орехами, разрешать играть на бильярде и приводить домашних питомцев в офис? Да, может!
    Может ли компания при выходе на IPO нарушать все неписанные правила Уолл-стрит и в результате провести самое громкое IPO в двадцать первом веке? Да, может! (Как бы это ни было печально для тех самых инвестиционных банкиров и Комиссия по ценным бумагам и биржам!)
    Если же эта книга все же попадет в руки какому-нибудь профессору школы бизнеса, не ручаюсь, что обойдется без проблем: пострадает либо книга, либо рассудок профессора.
    Итак, перед вами история компании, которая решила организовать всю информацию в мире и сделать ее доступной и полезной для всех. Компании, которая ставит и решает невозможные задачи – просто потому, что простые задачи решать неинтересно!
    В. Долгов,
    директор представительства
    Google в России

    Введение.
    Более 500 лет прошло с момента изобретения печатного станка. Благодаря детищу Гутенберга книги и научные труды наконец получили широкое распространение, но вряд ли это изобретение можно сравнить с системой, которая принесла людям столько пользы и облегчила доступ к самой разнообразной информации – Google. Ее красочный логотип на белоснежном фоне знаком всем. Волшебная поисковая система способна выдавать миллиарды релевантных ссылок в день, что в корне изменило подход к поиску информации и новостей. Вот почему Google за короткое время стала необычайно востребованной. Для миллионов людей из разных стран Google и Интернет уже синонимы. Информационный голод с некоторых пор удовлетворяется путем «гугления» на компьютере или сотовом телефоне. Пользователи всех возрастов настолько привязываются к этой поисковой системе, что уже не представляют без нее своего существования.

    Отменное качество работы привлекает к Google широкий круг людей – от новичков до специалистов, доверяющих бренду, который стал их верным помощником. Его обаяние позволяет преодолевать культурные, языковые и географические барьеры и приобретать поклонников на всех континентах. Для молодой компании, не потратившей ни цента на раскрутку своего бренда, это огромное достижение. Google постоянно растет: пользователи, убедившиеся в качестве его услуг, рекомендуют поисковик своим друзьям и знакомым. Кроме того, в печатных и электронных СМИ регулярно появляются материалы о компании. А вот маркетологи с Мэдисон-авеню[1] к этому росту совершенно непричастны.

    Обращаться к Google по любому поводу у многих людей входит в привычку. В сегодняшнем нестабильном мире он стал одним из редких надежных источников бесплатной информации.

    К сожалению, мало кто из пользователей Google знает, как компания создавалась, почему она начала столь стремительно расти, обгоняя более могущественных конкурентов, что ее ждет в дальнейшем. На страницах этой книги мы впервые ответим на перечисленные вопросы. До сих пор эта информация была тайной за семью печатями, бережно хранимой в стенах Googleplex, суперсовременного комплекса компании в Силиконовой долине.

    Джон Хеннесси, ректор Стэнфордского университета и член совета директоров компании Google, известный специалист по компьютерным технологиям, отмечает уникальность компании в современном мире высоких технологий: она лидер не только в разработке программного обеспечения, но и в производстве компьютеров. Совершенствование процесса поиска информации и сопутствующих услуг происходит благодаря уникальному программному обеспечению (ПО), установленному на сотнях тысяч машин, которые собирают сами сотрудники компании. Оптимальное сочетание технологий позволяет за доли секунды получать превосходные результаты. Ни в одном языке нет слова, которое могло бы описать столь удачную комбинацию аппаратного и программного обеспечения, поэтому мы назвали это явление «гуглоснащение» (Googleware).

    По мнению Хеннесси, важнейшее техническое преимущество Google состоит в том, что все компьютеры, используемые для поиска информации, собирают и настраивают сотрудники компании. Это, наверное, ее главное ноу-хау. Большинство людей рассматривают персональный компьютер (ПК) как полезную мебель, а вот Google своими силами собирает и налаживает недорогие компьютеры, постоянно наращивая их мощности и количество (сегодня около ста тысяч). Сотрудники монтируют их на длинных стеллажах, подключая к программному обеспечению «местного» производства. Такой мощной сетью ПК, как у Google, не располагает ни одна компания. «Их компьютерная система – крупнейшая в мире, – отмечает Хеннесси. – Вряд ли кто-либо может похвастаться чем-то подобным».

    Сегодня, в эпоху узкой специализации, сотрудники Google собирают и подключают ПК в специальных помещениях, которые закрыты для посторонних, в том числе для посетителей Googleplex. С такими масштабами производства делать это своими силами выгоднее, чем приобретать готовые, и в финансовом отношении, и в плане качества. Функционируя как звенья единой цепи, ПК оперативно осуществляют поиск информации посредством разбивки словосочетания в строке запроса на отдельные компоненты. Эти компоненты одновременно обрабатываются и сопоставляются с текстами на копиях веб-страниц, заблаговременно занесенных в индекс и систематизированных.

    Со столь мощным оборудованием Google способна ежедневно взаимодействовать с миллионами серверов, предоставляя результаты поиска оперативно и без сбоев (а также без вмешательства человека), даже если отдельные ПК выходят из строя. Как верно заметил Хеннесси, ни одна государственная организация, ни одна частная компания в мире не может похвастаться подобной компьютерной сетью и базой данных.

    «Компания очень быстро поняла, что продуманная компьютеризация может стать конкурентным преимуществом, что именно она будет ключевым звеном в умении быстро и эффективно искать информацию. И поскольку компании постоянно нужны компьютеры, ей выгоднее собирать их своими силами. Вот почему для разработки поисковой системы, которая могла бы составить серьезную конкуренцию Google, требуются гораздо более серьезные капиталовложения, нежели может показаться на первый взгляд».

    Благодаря внедрению текстовых рекламных ссылок, по которым в процессе поиска щелкают пользователи, поисковая система несколько лет назад стала еще и машиной по зарабатыванию денег. В то время Google была закрытой акционерной компанией и информация об основных показателях ее деятельности была доступна только узкому кругу избранных – инвесторам и сотрудникам. Но когда ошеломляющие темпы роста компании и ее миллиардные доходы от размещения рекламных предложений стали достоянием общественности, внешние инвесторы осознали, что на их глазах происходит что-то невероятное, и поспешили обзавестись своей долей. Девятнадцатого августа 2004 года Google стала открытым акционерным обществом, цена акций во время IPO составила 85 долл. за штуку, что позволило компании заработать около 2 миллиардов. Менее чем за год курс акций взлетел до отметки 300 долл., и это сделало Google самой преуспевающей компанией, работающей в сфере информационных технологий. С момента основания Google в 1998 году ее акционерный капитал вырос до 80 долл. млрд., тогда как акционерный капитал Microsoft не увеличился вовсе.

    Если вы по какой-либо причине не вложили денег в это «золотое дно», не отчаивайтесь: акулы бизнеса тоже упустили такую возможность. И солидные фирмы венчурного капитала, и Yahoo! и AltaVista, а также ряд крупных ИТ-компаний – все в свое время дружно отклонили предложение приобрести поисковый сервер Google всего за 1 млн. долл.

    1256
  • Загрузить еще